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넷플릭스 기업분석 - 비즈니스전략, swot분석, 4p, 5 forces model분석

넷플릭스 기업 분석[ Netflix ]1. 개요넷플릭스는 1997년 미국 캘리포니아에서 설립된 글로벌 온라인 비디오 스트리밍 서비스 회사이다. 처음에는 DVD 대여 및 판매 서비스로 시작했지만, 2007년에 스트리밍 서비스를 도입하면서 급격히 성장했다. 현재 전 세계 190개국 이상에서 서비스를 제공하며 수억 명의 구독자를 보유하고 있다. 넷플릭스는 주로 영화, TV 프로그램, 다큐멘터리 등 다양한 콘텐츠를 제공하며, 최근에는 오리지널 콘텐츠 제작에도 많은 투자를 하고 있다.2. 비즈니스 전략글로벌 확장: 전 세계적으로 스트리밍 서비스를 제공하며, 지역마다 맞춤형 콘텐츠를 제공하여 시장 점유율을 확대하고 있다. 각국의 제작사와 협력하여 현지 오리지널 콘텐츠를 제작하는 등 현지화 전략을 강화하고 있다. 예를 들어, 한국에서는 '킹덤', 스페인에서는 '종이의 집'과 같은 현지 오리지널 콘텐츠를 제작하여 현지 구독자들에게 큰 인기를 끌었다. 이는 넷플릭스가 각 지역의 문화를 존중하며 글로벌 브랜드로 자리매김하는 데 중요한 역할을 했다.오리지널 콘텐츠 투자: 자체 제작 및 투자를 통해 '하우스 오브 카드(2013)', '기묘한 이야기(2016)', '더 크라운(2016)' 등 독점적인 오리지널 콘텐츠를 보유하고 있으며, 이는 사용자 유치와 이탈 방지에 중요한 역할을 한다.기술 혁신: 스트리밍 기술의 혁신을 통해 이용자 경험을 향상시키고 있다. 고화질(HD) 및 4K 콘텐츠 제공, 오프라인 다운로드 기능, 사용자 친화적인 인터페이스 등은 넷플릭스의 기술적 우수성을 보여준다. 또한, 클라우드 컴퓨팅과 데이터 분석을 활용하여 이용자의 시청 기록, 선호 장르, 평가 등을 분석하여 맞춤형 콘텐츠를 추천함으로써 서비스의 안정성과 품질을 지속적으로 개선하고 있다.마케팅 전략: 넷플릭스는 강력한 디지털 마케팅 전략을 통해 브랜드 인지도를 높이고, 다양한 광고 채널을 통해 새로운 구독자를 유치하고 있다.3. SWOT 분석강점(Strengths):독점적인 오리지널 콘텐츠 보유글로벌 네트워크 및 다양한 언어로 서비스 제공 가능기술적 인프라와 개발된 알고리즘을 통한 사용자 맞춤형 서비스 제공다양한 구독 옵션 제공으로 다양한 층의 이용자를 포용할 수 있는 유연한 가격 정책약점(Weaknesses):라이선스 비용 상승과 오리지널 콘텐츠 제작에 따른 재정 부담지역적인 정치적, 문화적 콘텐츠 규제에 대한 적응 필요기회(Opportunities):글로벌 스트리밍 시장의 지속적 성장새로운 기술 적용을 통한 서비스 혁신 기회더 많은 국가에서의 서비스 확장 가능성위협(Threats):경쟁사와의 격화된 콘텐츠 경쟁콘텐츠 저작권 침해 및 규제 증가 가능성기술적 장애나 보안 문제에 대한 공공이슈4. 4P 분석제품(Product): 넷플릭스는 온라인 비디오 스트리밍 서비스를 제공하며, 다양한 장르의 영화, TV 프로그램, 다큐멘터리를 포함한 수천 개의 콘텐츠를 제공한다.가격(Price): 넷플릭스는 다양한 요금제를 제공하여 사용자의 선택 폭을 넓히고 있다. 월간 구독료는 서비스 플랜에 따라 다르며, 추가 비용 없이 다양한 콘텐츠를 시청할 수 있는 점이 매력적이다.촉진(Place): 넷플릭스는 온라인 플랫폼을 통해 서비스를 제공하고 있으며, 모바일 앱과 웹 사이트를 통해 언제 어디서나 접근할 수 있다.홍보(Promotion): 넷플릭스는 강력한 디지털 마케팅 전략을 통해 새로운 콘텐츠 출시를 홍보하고, 소셜 미디어 및 온라인 광고를 통해 브랜드 인지도를 높이고 있다.5. 5 Forces Model 분석경쟁 업체 간 경쟁: 온라인 비디오 스트리밍 시장에서는 넷플릭스와 같은 대기업 외에도 아마존 프라임 비디오, 디즈니 플러스, HBO Max 등 많은 경쟁사들이 존재한다. 이는 콘텐츠 퀄리티, 가격 경쟁, 서비스의 차별화 등을 통해 격화될 수 있다.신규 진입 장벽: 온라인 비디오 스트리밍 시장은 초기 투자 비용이 높고, 라이선스 획득 및 콘텐츠 제작의 기술적 난이도가 있어 진입 장벽이 크다.고객의 협상력: 고객은 콘텐츠 다양성과 가격 경쟁력을 기반으로 서비스 제공자를 선택할 수 있어, 고객의 협상력이 상당히 높은 편이다.공급업체의 협상력: 넷플릭스는 주로 자체 제작 콘텐츠와 라이선스를 통해 콘텐츠를 확보하고 있으며, 이는 공급업체와의 협상에서 유리한 위치를 제공한다.대체 제품 또는 서비스의 위협: 온라인 비디오 스트리밍 외에도 영화관, 케이블 TV 등의 대체 제품이 존재하며, 이들은 특히 콘텐츠 소비 방식과 관련된 대체 경로로 작용할 수 있다.6. 결론글로벌 온라인 비디오 스트리밍 시장에서 독보적인 입지를 갖추고 있는 기업인 넷플릭스는 다양한 콘텐츠 제공과 독점적인 오리지널 콘텐츠 투자를 통해 사용자들의 주목을 받고 있으며, 기술 혁신과 디지털 마케팅을 통해 시장 선도 기업으로 자리잡고 있다.넷플릭스의 강점으로는 오리지널 콘텐츠 보유와 글로벌 서비스 네트워크, 기술적 인프라를 꼽을 수 있다. 하지만 라이선스 비용 증가와 지역적 규제 등 약점도 존재한다. 기회로는 글로벌 스트리밍 시장 성장과 새로운 기술 도입 가능성을 확인할 수 있으며, 경쟁 심화와 콘텐츠 저작권 관리 등의 위협도 인식되어야 한다.넷플릭스가 진입 장벽이 높은 산업에서 경쟁력을 유지하고 있으며, 고객의 협상력이 크고 대체 제품의 위협도 있음을 인지하고 있다. 넷플릭스는 지속적인 혁신과 투자를 통해 이러한 도전 과제에 대응하고 있다.넷플릭스는 글로벌 스트리밍 시장에서의 선도적 위치와 오리지널 콘텐츠 전략을 통해 앞으로도 지속적인 성장과 확장을 기대할 수 있는 기업이다. 그러나 변화하는 산업 환경과 경쟁의 치열함에 대응하기 위해서는 지속적인 혁신과 전략적인 리더십이 필수적이다.

경영/경제| 2024.06.17| 4페이지| 2,000원| 조회(171)

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산업조직론 요점정리(제1장-제6장)

산업조직론 요약[제 1장 서론]1-1. 산업조직론의 의의산업조직론- 경제학의 한 분야- 산업활동을 사회적 수요와 조화를 이룩할 수 있게 하는 문제를 연구함.산업조직론의 과제- 사회 후생의 극대화를 위한 적정기업규모와 이상적인 시장 구조의 문제.- 시장의 불완전성, 산업의 특성에 따라 정부의 시장개입과 규제 등을 다루는 공공정책/산업정책- 기술혁신과 관련된 경제적 분석과 시장구조의 변화.1-2. 산업조직론의 형성과 발전1930년대 산업조직론이 경제학의 독립된 분야로 연구되기 시작.1940년대 「베인」을 중심으로한 본격적인 실증적분석이 이루어짐.「베인」 이후 산업조직론의 연구방법은 많은 변화와 발전을 가져옴.1-3. 구조 · 행태 · 성과의 분석• 산업조직론의 전통적인 분석방법: 각 산업의 특성을 구조와 행태 및 성과 면에서 파악하고 상호관련성을 연구한다.• 최근에는 각 변수의 연관성을 동시적으로 검증하고 시장의 변수를 포괄적으로 포함하여 접근함.1. 구조・ 경쟁시장 or 불완전경쟁시장・시장구조는 동일산업내의 기업 수, 기업규모의 분포, 제품차별화, 진입의 조건 등에 따라 완전경쟁, 과점, 복점, 독점적 경쟁으로 구별됨.・시장의 구조적 특성을 결정하는 주요 요인기업 수: 산업의 구조적 특성에 가장 큰 영향을 줌.ex) 소수의 기업만이 존재하는 산업 → 불완전경쟁ex) 다수기업 → 경쟁시장기업규모의 분포: 동일한 규모의 기업이 많이 존재할수록 경쟁적* 특정기업의 규모가 크고 여타 기업은 너무 소규모로 운영된다면 대기업은 독점에 가까움제품차별화: 차별화의 정도가 높을수록 → 독점진입조건: 제도적으로 신규기업의 진입이 억제된 산업 → 독점 형성: 제도적으로 신규기업의 진입여건이 좋은 산업 → 경쟁적 구조* 규모의 경제와 제품차별화 등 비용면의 차이로 인한 진입장벽이 존재함.구매자의 수와 분포: 보상력 또는 견제세력으로 표현됨.ex) 소수의 대량구매자가 소수의 대기업으로부터 제품을 구입할 경우 독점적 행태 불가능2. 행태・기업의 행태는 가격차별, 광고, 전략적 대응 등 을 파악하는 요소* 정태적/동태적 효율 ← 두 요소는 서로 다른 차원에서 파악되어야 함.・공공정책: 독과점 규제, 공정거래의 촉진, 공기업의 규제 → 구조, 행태, 성과 모두에 영향을 미침.1-4. 산업조직론의 연구방법・과거 : S → C → P 구조- 구조는 행태에 영향을 주고 행태가 성과를 결정하는 단순한 선형의 인과관계・최근 :- 상호작용이 존재함. 상호유기적 관계→ 시장구조와 행태 및 성과가 단순한 인과관계로 결정되지 않고, 기술진보와 수요, 마케팅 등 여러 요인에 의해 동시에 복합적으로 결정됨.1-5. 신산업조직론・1980년대 초 신산업조직론 등장・신산업조직론의 특징미시경제이론, 불완전경쟁이론 & 게임이론 활용독점적 경쟁과 과점의 상호의존성 활용「쿠르노 - 내쉬」 균형 활용[제 2장 기업이론]2-1. 기업의 본질・기업의 존재이유와 본질을 설명하는 이론- 거래비용이론: 경제조직으로서의 기업은 개별적으로 독립된 주체간의 계약관계에서 발생될 수 있는 거래비용을 절감할 수 있기 때문에 존재한다고 봄.- 단체생산이론: 조직화된 협동생산이 기술적 우위를 갖고 있으므로 기업이 존재.* 거래비용이론- 거래비용은 대부분 계약의 불완전성으로 인하여 발생되는 것.- 생산자가 한 기업으로 조직된다면 구매자와 판매자가 상호의존하여 내부조직화되는 관계를 형성하므로 개별주체간의 계약이 갖는 불완전성의 한계를 극복하고 거래비용을 회피 하거나 최소화할 수 있게 됨. → 항상 그런 것은 아님. 조직의 구성에 따른 비효율도 당연히 존재하기 마련(적정규모의 기업 문제 등장)* 단체생산이론- 개별적으로 생산한 산출량보다 단체생산 산출량이 더 크다면 단체생산의 인센티브가 주어지고 기업을 조직하게 되는 경제적 이유가 될 수 있음.- 단점 : 각 개인의 생산에 대한 기여를 정확하게 계측할 수 없으며 노력의 투입이 적은 구성원에게도 보상이 돌아가게 됨→ 따라서 구성원의 노력을 극대화시킬 수 있는 인센티브를 부여하는 것이 중요한 과제임.2-2. 기업규모의 제약・적정 기업 규모의 결정- 시장의 규모 이유위험부담의 대가불균형의 결과시장지배력의 행사이윤극대화가설・극대화를 달성하는 조건 : 한계수입 = 한계비용・현실에서는 기업의 운영이 이윤극대화가 아닌 다른 목표 하에서 이루어지고 있기도 함・이윤극대화 모형에서는 완전한 정보가 주어져 있고 불확실성이 존재하지 않는 것을 전제로 하지만 이것은 비현실적임.이윤극대화의 대체가설경영자의 효용극대화・소유와 경영이 분리된 상황에서 경영자는 자신의 효용극대화를 위하여 자원을 배분하고 필요한 최소한의 이윤만을 달성하려 함.・완전경쟁산업에서의 기업이 이러한 행태를 추구하면 장기적으로 경쟁에서 생존할 수 없음.판매극대화・기업 경영자는 이윤보다 판매량의 극대화가 자신의 물질적 보상과 사회적 지위의 유지 에 더 중요하다고 생각할 수 있음.・판매극대화 모형 = 마진↓ & 매출↑: 이윤율은 경영자에게는 일종의 중립재이며 단지 총판매에만 관심을 갖고 있는 모형.[제 3장 게임과 전략]3-1. 게임과 전략・게임이론: 합리적인 의사결정자들의 행동 및 전략을 분석하기 위한 분야・게임이론을 시장경쟁에 응용할 경우에는 각 기업을 경기자로 파악하여 각 기업의 행태와 전략 및 반응을 분석하게 된다.• 게임 : 경기자, 전략, 게임의 법칙, 보상- 경기자: 행동을 결정하는 주체- 전략: 경기자가 할 수 있는 행동계획- 게임의 법칙: 누가 언제 무엇을 할 수 있는 지를 규정- 보상: 경기자의 최종적인 이득3-2. 우월전략균형과 내쉬균형・우월전략: 상대방이 어떤 전략을 택하든지 경기자 본인의 보상을 항상 극대화시키는 전략- 우월전략이 항상 존재하는 것은 아님 → 우월전략 균형도 존재하지 않게 됨. 이러한 경우, 내쉬 균형의 개념을 이용하여 게임의 해를 구할 수 있음.・내쉬균형: 상호간에 서로 최적전략이 되는 전략의 집합- 각 경기자들이 최적전략의 집합으로 한 경기자의 최적 반응이 상대방 경기장에도 최적의 결과를 주어 균형을 이루는 전략집단.⇒ 우월 전략균형은 항상 내쉬균형이나, 내쉬균형이 항상 우월전략균형이 되는 것은 아님.3-3. 부분게임완전 균형・확렵고 계측된다 해도 탄력성의 값만으로 정확히 시장의 범위를 구별하기 어려움- 재화간 속성 또는 품질의 차이를 정확히 반영하지 못함- 실제 생산자를 감안할 뿐 잠재경쟁자를 고려하지 않음재화가격간 상관관계- 상호관련이 깊은 재화는 비용과 수용면에서 동일한 영향을 받으므로 가격의 변동도 높은 상관성이 있다고 보는 것* 대체재와 보완재⇒ 교차탄력성이 보다 적은 보완재의 경우, Y재가격이 하락함에 따라 X재의 수요가 증가한다. > 0 인 대체재의 경우 ↑ → ↑- 대체성이 높은 경우에도 재화의 품질과 사용자 계층이 서로 다르게 나타나는 사례도 있음.- 지역간 시장의 변화가 나타날 경우 → 어떤 지역을 기준으로 시장을 정의해야 함.* 대체성 이외 실제 시장을 구분하기 위해 적용할 수 있는 기준재화의 외부적 특성이나 사용목적에 따라 동일한 시장에 포함되는가의 여부재화간의 가격비교두 재화의 가격변화가 상호의존적인가/상호독립적인가?소비계층의 동질성 여부공급자의 차이, 생산비구조의 차이, 소비자와 생산자의 견해 등[제 5장 완전경쟁시장]5-1. 완전경쟁시장의 개념・완전경쟁시장의 네가지 조건다수의 판매자와 구매자가 존재해야 함각 기업이 생산하는 제품이 동질적이어야 함진입과 이탈이 자유로워야 함완전한 정보가 주어져야 함5-2. 완전경쟁과 효율・기업은 이윤극대화를 위해서 한계수입(MR)과 한계비용(MC)이 일치하는 점에서 생산하게 될 것이며 완전경쟁시장에서는 결국 P=MR=MC 의 생산점이 된다.・완전경쟁의 장기적 균형은 가격(P)과 평균비용 (AC)과 한계비용(MC)이 모두 일치되는 점에서 달성되므로 자원배분의 효율성이 보장되는 성과를 이룩하게 됨.・경쟁시장은 자원배분의 효율을 극대화하고 경제적 후생을 최대화시키는 구조5-3. 완전경쟁과 사회후생・경쟁균형의 결과와 후생의 관계파레토 적정성규모에 대한 수확체증을 제외하는 볼록성의 가정 위에서 파레토 최적점은 시장경쟁에 의해 실현되어질 수 있음.⇒ 경쟁균형은 효율성이 보장되는 파레토 최적성을 만족시키는 사회후생 상태를 가져오지만 소득분확보되고, 소비자의 수요에 따라 제품의 수량과 품질이 충분히 공급되어야 함.[제6장 독점시장]6-1. 독점기업의 가격행태・독점: 공급자 유일, 신규기업의 진입이 봉쇄되어 있음, 실제경쟁이 없고 잠재경쟁 도 나타나지 않음.- 가격과 생산량에서 많은 자원배분의 왜곡을 초래함.- 공급곡선이 존재하지 않고 우하향의 비탄력적 수요곡선을 가지게 됨.* 러너지수: 독점기업이 한계비용을 초과하여 어느 정도 수준까지 가격을 인상하게 되는가를 나타내는 척도. 즉, 독점기업의 시장지배력을 나타냄→ 사회적으로 바람직한 가격(P=MC)보다 높은 수준에서 독점수준의 이윤 극대화가격이 설정됨.6-2. 시장지배력의 경제적 효과소비자 잉여의 감소이면서 생산자이윤으로도 흡수되지 못하는 사회후생의 순손실이 됨 = '사장된 손실': 시장지배력으로 인해 야기되는 총후생의 감소・기업이 이윤을 극대화한다는 가정에서는 수요의 탄력성을 임의로 가정하지 않고도 후생 손실의 측정이 가능함.⇒ 후생 손실이 독점이윤의 놀이 되는 것을 나타냄.- 현실에서는 독점기업이 이윤극대화를 완전히 실현하지 못하는 경우도 있고, 완전독점이 아닌 과점도 많으므로 위의 식이 제시하는 후생 손실의 계측치는 최대 상황으로 간주해야 함.6-3. 독점의 사회적 비용・독점으로 인한 사회 후생의 손실(최대상한) = 과 사이에서 형성됨= 사회후생 + 독점이윤・독점으로 얻게 되는 기업 이윤은 소비자에게서 기업으로 가는 부의 이전이다.⇒ 이전 몫이 비록 적다 할지라도 이러한 행위를 추구하거나 방지하기 위한 사회적 비용이 막대함.6-4. 독점의 효율과 비효율[효율의 관점] 독점 기업이 항상 사회적 비용만을 유발하고 후생손실을 극대화하는 것만은 아님.규모의 경제성・독점기업은 경쟁시장의 기업보다 규모의 경제를 더 용이하게 실현 가능함. (대규모 독점기업이 더 효율적) ex) 자연독점의 예・자연독점이 아닌 경우에도 독점기업이 절대적 비용우위를 갖고 있다면 독점은 오히려 효율적일수 있음.・독점화로 인해 달성된 규모의 경제로 인하여 창출된 비용절감효과가

경영/경제| 2023.04.15| 13페이지| 2,500원| 조회(289)

관리경제학, 산업조직론, 산업조직론 요약, 산업조직론 요점정리

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장수기업 사례조사 [머크]

REPORT장수기업 사례조사 ‘Merck’학과경영학과교수님***학번***이름***제출일2020.11.**세계에서 가장 오래된 제약·화학 회사 머크(Merck)1. 기업의 소개와 연혁기업 소개Merck & Co Inc (Merck)는 처방 의약품, 생물학적 치료제, 백신 및 동물 건강 제품을 발견, 개발, 제조 및 상업화하는 바이오 제약회사로, 심혈관, 암, 면역 질환, 전염병, 호흡기 및 여성 질환, 당뇨병 치료를 위한 처방 제품을 제공한다. 또한 백신, 가금류 제품, 가축 제품 및 양식 제품과 같은 동물 건강 제품을 제공한다. Merck는 의약품 도매 업체, 소매 업체, 병원, 정부 기관 및 관리 의료 서비스 제공 업체에 의약품을 판매하기도 하며, 동물 건강 제품을 수의사, 유통 업체 및 동물 생산자에게 제공한다. 회사 및 자회사는 미주, 유럽, 중동, 아프리카, 아시아 태평양 및 라틴 아메리카에서 운영된다.머크는 1668년 프리드리히 야콥 머크가 세운 약국(Engel Apotheke·천사약국)에서 시작했다. 1827년 하인리히 엠마뉴엘 머크는 이 약국을 키워 대규모 생산설비를 갖춘 제약·화학 회사로 탈바꿈시켰다. 1차세계대전 때 미국 지사(현재 미국 머크사)를 통째로 미국 정부에 빼앗기는 아픔을 겪었지만, 현재도 머크 그룹은 전 세계 66개국에 진출해 5만여명을 고용하고 있다. 2010년 매출은 93억유로(약 14조원)로, 대공황 이후 최악이라던 경제위기 동안에도 머크의 매출은 계속 성장했다.머크는 가족 소유 기업으로 아들에게 물려주며, 아들이 없을 경우 사위에게 물려주고 있다. 사실 국내에도 이러한 가족 기업을 어렵지 않게 발견할 수 있다. 그러나 대부분 불투명하고 전문성이 떨어지는 경영참여로 부정적인 영향이 지배적이다. 그러나 머크의 가족 경영은 이와는 다른 모습을 취하고 있다. 책임 경영을 위해 소유와 경영을 분리하여 회사 운영은 혈연관계가 없는 전문 경영인에게 맡긴 것이다. 그리고 경영에 대한 감독은 가족의 직접적인 영향과 통제를 받도록 만들었다. https://post.naver.com/viewer/postView.nhn?volumeNo=26784987&memberNo=43168465[출처] Hyperlink "http://weeklybiz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/02/25/*************.html" http://weeklybiz.chosun.com/site/data/html_dir/2011/02/25/*************.html연혁1668년 독일 담스타트에서 프리드리히 야콥 메르크가 약국을 설립1827년 하인리히 엠마누엘 메르크가 약국을 키워 대규모 생산시설을 갖춘 제약, 화학 회사로 발전1890년 미국에 자회사 Merck & Co. 설립1917년 1차세계 대전중 미국 정부에 의해 회사자산 몰수1995년 Merck KGaA 설립 및 상장2000년 회사 리더십의 변화(소유와 경영 분리)2007년 Serono 인수2010년 Millipore 인수2015년 Sigma-Aldrich 인수[출처] Hyperlink "https://www.merckgroup.com/en" https://www.merckgroup.com/en2. 100년 동안의 기회, 위기, 극복사례기회 - 머크를 세상에 알린 선행당시 국제 협력 프로그램으로 새로운 항생물질을 찾던 일본의 오무라 사토시 교수는 토양에서 미생물을 추출해 ‘머크’에 넘겨주었다. 머크의 연구원이던 윌리엄 캠밸 박사는 이 미생물을 기반으로 ‘이버멕틴’이라는 브랜드의 강력한 동물용 구충제를 만들어냈다. 동물에 사용해도 좋다는 허가를 받은 것은 1981년이었다. 막상 써 보니 예상보다 훨씬 광범위한 효과를 나타냈다. 회충, 편충, 구충 등 장내 기생충뿐 아니라 사상충 등 체내 기생충, 진드기, 이, 구더기 같은 체외 기생충까지 효과를 발휘했다. 게다가 안전했다. 제약업계에서의 아스피린, 페니실린과 더불어 '3대 기적의 약' 이라고 부를 정도였다. 사상충 가운데 회선사상충은 사람의 눈을 멀게 만든다. 주로 서아프리카 지역에 뿌렸다. 그 결과 2015년까지 20억 명이 넘는 사람들이 혜택을 봤다. 머크는 '의약품은 이윤이 아닌 환자를 위한 것'이라는 확고한 철학을 갖고 있다. 머크를 이끌던 조지 머크 2세는 이미 1950년대에 다음과 같은 말을 했다."나는 우리 회사가 지지해 온 원칙을 종합적으로 결론짓고자 한다. 우리는 의약품이 환자를 위한 것임을, 그리고 인간을 위한 것임을 잊지 않으려고 노력한다. 의약품은 이익을 위한 것이 아니고 이익 자체는 부수적임을 기억하는 한 이익은 저절로 따라다닌다. 이러한 점을 잘 명심할수록 이익은 더욱 커졌다." 1987년에 행한 과감한 의사결정은 이후 머크가 '미국에서 가장 존경받는 기업'으로 7년 연속 자리매김하는 데 결정적인 역할을 했다.이러한 기록은 오늘날의 애플과 비교할 수 있다. 애플은 2008년부터 현재까지 줄곧 1위를 차지하고 있다. 굳이 비유해서 말하자면 오늘날 애플만큼 존경받고 사랑받는 기업이 1980년대 후반과 1990년대 초반에는 머크였다는 이야기다. 이버맥틴을 개발한 오무라 교수와 캠밸 박사는 2015년 노벨 생리의학상을 수상했다. 그러면서 머크의 선행은 다시 한번 세상의 주목을 받았다.위기 – 위기 속 머크의 대응1993년 클린턴 대통령은 취임하자마자 공약이던 의료비 삭감 정책을 전개했다. 그 일환으로 약품 가격에 대한 결정권이 제약기업에서 정부 통제 항목으로 넘어갔다. 신약 개발에 막대한 R&D 비용이 필요함을 주지의 사실이다. 제약기업들은 살아남기 위해 대형 M&A를 전개했다.당시 글락소 웰컴과 노바티스 등 대형 합병회사가 탄생하면서 머크의 순위는 자연스럽게 3위로 밀려났다. 게다가 전립선염 치료제인 프로스카의 판매 부진으로 1994년 주가가 1992년 초 대비 절반 수준으로 떨어졌다. 위기를 느낀 머크는 100년 역사상 처음으로 외부에서 리더를 영입했다. 그가 레이먼드 길마틴 회장이다.혁신적, 획기적인 개혁보다는 정도경영을 추구한 그는 2000년대 초반까지 머크를 부활시킨 CEO로 칭송받았다. 특히 외부 영입 인도로 블록버스터 제품이었다.하지만 임상시험을 통해 18개월 이상 바이옥스를 복용한 사람에게서 심장마비와 뇌졸중 위험이 두 배 증가한다는 사실이 밝혀지자 머크는 자진해서 바이옥스를 전량 회수했다. 회사의 주가는 45달러에서 35달러로 떨어졌고 시가총액 중 250억 달러가 사라졌다. 결국 길마틴 회장은 물러나고 후임자로 리처드 클락이 바통을 이어받았다. 그는 바이오 의약품 제조사인 셰링프라우를 490억 달러(약 56조 원)에 인수하면서 뒤숭숭한 분위기를 반전시키는데 성공했다.이후 공격적인 경영을 펼치다가 2011년 회사의 정년 (65세) 규정에 따라 리더의 자리를 케네스 프레이저에게 물려줬다. 바이옥스 사태가 발생했을 때 소송 합의금이 100억 달러에 달할 것이란 전망 속에서 프레이저의 노력으로 인해 절반 수준인 48억 5000만 달러로 사건을 해결한 점을 높이 산 것이다. 위기와 기회는 반복된다.[출처] Hyperlink "https://blog.naver.com/kmacforever/221713050601" https://blog.naver.com/kmacforever/2217130506013. 100년간 장수할 수 있었던 이유와 주요 전략머크는 350년의 오랜 시간동안 다양한 경제 위기를 경험하고 2번의 세계 대전을 겪었다. 실제로 2차 세계대전이 끝난 이후, 글로벌 본사가 있는 독일 담스타트에는 아무 것도 남아있지 않았지만, 머크는 계속해서 기업을 일궈 나갔다.한국머크 바이오파마 제너럴 매니저(General Manager, GM) 울로프 뮨스터 박사는 머크의 장수 비결로 혁신과 경영구조, 미래지향적 가치 등 세 가지 측면을 꼽았다. 오랜 역사를 가지고 있는 기업이 그러하듯 머크는 호기심을 바탕으로 끊임없이 혁신을 추구해 왔다. 머크라는 회사나 우리 회사 직원들의 특징은 늘 미래 성장 분야에 참여하고 싶어한다는 점이다. 회사가 올바른 방향으로 나아가는지, 경쟁력과 수익성이 있는지에 대해 질문을 해 왔고, 이 질문 덕에 머크는 언제나 빨리 변했고, 미래를 대비 회사 경영과 운영에는 참여하지 않는다. 시스템이 현명하게 확립되어 있는 것이 오랜 역사의 배경으로, 기업 소유와 이사회, 기업을 운영하는 전문가들이 분리되어 모두가 주인처럼 역할을 하는 것이 350년 동안 기업을 이어온 주요 비결이다. 이런 구조가 바탕이 됐기에, 편향 없이 균형 잡힌 의사결정을 할 수 있었다는 것이다. 머크는 장기적인 관점에서 성장과 미래를 보고, 장기적인 투자가 가능하다는 점도 머크의 경영구조가 가지는 큰 장점이다. 흔히 상장된 회사들은 장기적인 결정을 내리는데 어려울 수 있을 뿐만 아니라 결정된 사항도 쉽사리 이어가지 못할 경우를 종종 볼 수 있는데, 머크는 머크 가문이 70%를 소유하고 있어 장기적인 성장을 위한 긴 호흡에서의 투자가 가능하다.머크는 탄탄한 역사적 문화를 보유하는 동시에 미래지향성을 잊지 않는 회사이다. 머크의 기원인 독일 담스타트의 천사 약국을 지금도 운영할 정도로 역사를 이어가며 현실에 살고 있다. 머크 가문은 미래지향적인 결정을 내려야 한다는 것을 알고 있는 가문이다. 350년간 호기심을 가지고 R&D를 통해 혁신적인 신약 파이프라인을 지속 개발하는 것도 이에 기반한다. 머크와 같은 구조의 회사일수록 다양한 사업 영역으로 진출할 수 있는 기회가 있다. 머크가 가진 특징 중 하나는 바이오파마를 포함해 생명과학, 화학, 기능성 소재 사업 등 다양하게 진행한다는 것으로, 350년 된 전통 있는 회사라면 당연히 겪었을 힘든 난관이 있을 때 다양한 사업 분야들이 상호 보완적으로 서로 도와주었던 사례도 많았다.[출처] Hyperlink "http://blog.daum.net/sjh1182/1237" http://blog.daum.net/sjh1182/12374. 미래의 발전전망 및 앞으로 나가야할 방향(본인 생각)머크는 끊임없는 혁신과 기술 개발을 통하여 지속적으로 성장해왔다. 350년 간의 세월동안 많은 위기와 기회를 겪으면서 생긴 노하우를 통하여 앞으로의 위기도 잘 해결해 나갈 것이다. 또한 기업이 몰락하는 것은 과거의 각한다.

경영/경제| 2023.04.15| 5페이지| 2,500원| 조회(118)

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마케팅조사의 국내외 성공사례와 실패사례

마케팅조사의 국내외 성공사례와 실패사례마케팅조사의 목적마케팅 조사는 필요한 정보가 무엇인지 파악하고, 그 정보의 수집과 과정을 통제하며, 수집한 자료를 분석해 그 결과를 기업의 마케팅 전략에 반영하는 과정이다. 따라서 마케팅 조사의 목적은 소비자나 경쟁자에 관한 정보를 수집, 분석, 해석하여 경영자의 불확실성을 줄여 주는 데 있다. 마케팅 조사는 크게 두 가지로 나눌 수 있는데 앞으로 발생할 수 있는 문제의 발견을 위해 하는 조사와 이미 알고 있는 문제의 해결을 위해 하는 조사이다. 문제를 발견하기 위한 조사의 종류에는 시장 잠재력 조사, 시장 점유율 조사, 이미지 조사, 시장 특성 조사, 매출 분석 조사, 매출 예측조사 등이 있다. 문제의 해결을 위한 조사에는 시장세분화 조사, 제품 관련 조사, 가격 관련 조사, 유통 관련 조사, 촉진 관련 조사 등이 있다.기업뿐만 아니라 비영리 기관이나 정부에서도 마케팅조사를 활용한다. 예를 들어 기업에서는 마케터의 합리적인 의사결정을 위해서 필요한 자료 수집 분석을 해 정보를 이용하는 사람이 조금 더 나은 결정을 할 수 있게 지원을 하기 위해 마케팅 조사를 한다. 또한 학계에서는 시장현상을 연구해 새로운 마케팅 이론과 기법을 개발하기 위해 마케팅 조사를 활용한다.마케팅조사 성공사례글로벌 기업 스타벅스의 중국 진출 성공사례스타벅스는 중국 시장의 성공적인 진출을 위해 중국을 더 깊이 이해할 수 있도록 시장 조사를 실시했다. 그 결과 스타벅스는 지배적인 중국 시장을 다루기 위해 중국 문화에 대해 가능한 한 우호적인 진입 전략을 고안해냈다. 기업이 다른 나라에 진출하려면 그 나라 문화를 이해하고 고려하여 현지화해야 하는 것은 기본이다. 특히 중국처럼 자국의 역사와 문화에 대한 집착이 많은 나라일수록 말이다. 스타벅스는 시장조사를 통해 중국 문화의 핵심 키워드를 알아냈고 이에 대한 구체적인 전략을 세웠다. 중국은 공동체 의식이 강하여 가정, 학교, 회사 등 자신이 속한 집단에 대한 충성도가 높다. 그래서 카페문화가 다른 나라와 다르다. 예를 들어 미국은 출근길에 들러 간단히 커피와 샌드위치를 먹거나 혼자 조용히 일을 하는 고객이 많다. 하지만 중국은 가족, 친구, 직장동료 등이 무리를 지어 와서 이야기를 하며 머물다 간다. 이를 고려하여 스타벅스는 단체 손님들이 주로 이용할 수 있도록 대형 매장 위주로 문을 열었다. 또한 중국인들은 사회적 지위, 체면을 유독 중시하는 경향이 있다. 비즈니스나 친목을 위해 카페를 가더라도 다른 곳보다 비싼 곳을 가야 자기 체면을 세울 수 있다고 생각한다. 스타벅스는 이런 중국 문화를 고급화 전략으로 활용하였고 중국 스타벅스 커피가격은 미국 스타벅스 가격보다 20% 이상 더 비싸다고 한다. 체면을 중시하는 문화를 잘 활용해 ‘비싸지만 다르다’는 차별화 전략을 취한 것이다. 또한 중국의 차(茶) 문화를 공략하여, 중국 현지 차 성분이 들어간 음료를 중국 매장에 소개함으로써 차 마시는 문화와 커피 마시는 문화의 차이를 의도적으로 좁히기 시작했다. 스타벅스는 그들의 문화를 잘 이해하고 현지화 전략을 취하여 중국 진출에 성공했다.마케팅조사 실패사례잘못된 맥락, 잘못된 연구 방법 – 펩시, 코카콜라의 시음 테스트1980년대에 펩시는 사람들에게 ‘블라인드 시음 테스트’를 해달라는 광고 ‘펩시 챌린지’를 운영했다. 그 결과는 놀라웠다. 많은 사람들이 코카콜라보다 펩시를 더 선호했다. 펩시는 이 결과를 그들의 광고에서 이용했다. 코카콜라는 펩시의 결과에 이의를 제기하면서 그들만의 블라인드 테스트를 실시했고, 그 결과가 펩시의 테스트 결과와 같다는 것을 알고 충격을 받았다. 코카콜라는 제품의 비밀 공식을 바꾸고, 더 많은 테스트를 했고, 그 테스트로부터 많은 긍정적인 반응을 얻어 ‘뉴 코크’를 출시했다. ‘뉴 코크’에 대한 분노와 대규모 시위가 있었고 고객들은 코카콜라에게 기존의 콜라를 가져오도록 강요했다. ‘뉴 코크’는 왜 실패했을까? 블라인드 테스트의 문제는 무엇이었을까? 테스터는 캔 전체를 마시지 않았다. 그들은 단지 한 모금만 마신 반면, 일반 고객들은 한 캔을 통째로 마신다. 사람들은 인위적인 맥락과 자연적인 맥락에서 다르게 행동한다. 그 테스트는 자연환경에서 실시되지 않았다. 당연히 그 테스트에서 소비자들은 더 달콤한 제품을 좋아할 것이고 그들은 그것을 높게 평가할 것이다. 펩시는 코카콜라보다 더 달콤했다. 펩시 캔을 통째로 마시면 달콤함이 압도될 것이다. 그래서 펩시는 시음 테스트에서 빛을 발하도록 설계되었다. 펩시는 감귤맛이 폭발하여 캔 전체에 맛이 흩어졌다. 코카콜라는 너무 달지 않은 상쾌한 음료를 의도하여, 건포도 바닐라 향이 캔 전체에 남아 한결같은 맛을 제공했다. 일반 사용자는 코카콜라를 맹목적으로 사지 않을 것이다. 펩시의 시음 테스트는 사용자와의 연관성, 브랜드와의 추억을 빠뜨렸다. 그 브랜드는 중요한 역할을 한다. 펩시는 이러한 맹목적인 테스트 결과를 가지고도 시장 선도자가 될 수 없었다.결론마케팅 조사의 성공사례인 스타벅스의 중국 진출 성공사례를 조사하면서 마케팅조사의 중요성을 깨달았다. 중국 시장은 글로벌 기업들의 무덤이라고 불릴만큼 이전에 진출했었던 코카콜라, 월마트, 도미노피자 등과 같은 글로벌기업들과 국내 프랜차이즈와 유통업체들도 큰 성공을 거두지 못했다. 기업이 해외 진출을 할 때에 그 나라의 문화를 이해하는 것은 기본임을 다른 기업들도 모르지 않았을 것이다. 하지만 스타벅스는 중국문화를 깊이 이해하고 그에 대한 구체적 전략을 세웠기 때문에 성공했다. 이러한 전략 수립을 위해 사회문화적 요소와 소비자의 라이프스타일 특성, 구매행동 특성 등을 분석했다. 반면 실패사례인 펩시는 자연적인 상황과 인위적인 상황에서 소비자의 행동이 다름을 간과하고 테스트 결과만으로 마케팅전략을 수립하여 좋은 성과를 거두지 못하였다.-PAGE * MERGEFORMAT2-

경영/경제| 2023.04.15| 2페이지| 2,000원| 조회(264)

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[노사관계론]우리나라 단체교섭의 문제점과 극복방안

우리나라 단체교섭의 문제점과 극복방안1. 우리나라 단체교섭의 문제점노동조합은 본래 자본주의체제의 질서를 유지하는 틀 속에서 그 존재 의의가 있으므로, 조합을 통한 단체교섭도 노사 간의 문제를 대화에 의해 평화적으로 해결하는 것을 목표로 하여 사회로부터 제도적으로 인정받은 것이다. 단체교섭권 또한 특히 노동자 측의 권리로서 법률적으로 인정된 것이다. 그러나 우리나라의 단체교섭은 대화와 타협보다는 노사 간의 대결구도 하에서 갈등과 혼미를 거듭해 왔다. 이러한 우리나라의 단체교섭의 문제점을 노동조합, 사용자, 정부 측의 문제점으로 나누어 살펴보겠다.먼저 노동조합 측의 문제점으로는 첫째, 단체교섭제도에 대한 이해가 부족한 점을 들 수 있다. 우리나라에서는 현재 단체교섭을 노사가 대립하여 투쟁하는 일종의 대립의 장으로 이해하는 경향이 강하여 대립과 투쟁이 오히려 당연하다고 생각하고, 타협을 일종의 패배라는 인식이 팽배하다. 그러므로 해결점을 찾기 위하여 노력하기 보다는 상대방에게 타격을 가하여 자신의 의도대로 이끌어 가려고 하는 노조 간부가 많다. 우리나라 단체교섭의 과정을 보면 충분한 단체교섭을 해보지도 않고, 성급하게 파업으로 치닫는 경향이 강하게 나타난다. 일부 노조 간부는 파업권 확보에 열중하여 파업권을 획득하지 못하면 단체교섭에 참가하지 않거나 타결하기 위한 노력을 하지 않는 관행이 만들어져 있다. 한편 선진국의 노사관행을 보면 교섭을 충분히 행한 후에 만약 교섭이 결렬되면 파업에 돌입하지만, 우리나라에서는 단체교섭이 시작되면 언제든지 파업을 할 수 있는 태도를 취하고 있다. 두번째 노동조합 측 문제로는, 단체교섭 운용기술이 미숙한 점이다. 단체교섭은 원래 논리적 근거에 의한 대화의 장이 되어야 함에도 불구하고, 오로지 상대방을 험담하고 상대의 약점을 잡아 공격하거나 폭언과 폭력을 서슴없이 행하여 대화 분위기를 파괴하고, 단체교섭을 혼란에 빠뜨리는 사례가 자주 발견된다. 단체교섭이 장시간에 걸쳐 진행되면서 철야를 해야 하는 경우도 있다. 문제해결을 위해 긴 시간이 필요한 경우도 있음에 틀림없으나, 교섭기술의 미숙함과 고의 지연에 의한 상대방의 ‘김 빼기’전술 등에 의해 사태가 악화되기도 한다. 무리한 교섭은 피차 냉정한 판단을 할 수 없게 만들어 적절한 해결책을 제시하기 힘든 상황을 만들기도 한다. 세번째 문제는, 단체교섭을 대중교섭과 같은 의미로 착각하고 대충을 동원하여 사용자 측에 압박을 가하는 경향이다. 우리나라의 경우에는 대중교섭이 아니면 노동자가 사용자측과 대등하게 단체교섭을 할 수 없는 특수한 사정이 분명히 있다. 그러나 대중교섭을 정상적인 노사관행을 확립함에 있어 오히려 장애 요인에 불과하다. 단체교섭에 있어 당사자의 신중한 협의가 문제해결에 있어 필수불가결한 요소이므로 대중의 동원은 오히려 사태를 악화시키는 것에 지나지 않는다.사용자측의 문제점으로는 첫째, 단체교섭제도에 대한 이해 부족이다. 단체교섭이 경영질서의 통일성을 유지하고, 노사관계의 정상화와 그 평화적 해결을 이루는데 있어 필수적인 제도임에도 불구하고, 사용자측은 이를 경시하거나 또는 노조를 극단적으로 적대시하는 태도를 갖고 있으며, 노사관계를 인사관리의 하부관리 정도로 이해하고 있어 단체교섭의 본질을 크게 왜곡시키고 있다. 사용자 측은 노동조합 존립의 의의를 제대로 이해하고 있지 못하기 때문에 노동조합이 결성되는 것을 필요 이상으로 기피하고, 단체교섭을 거부하거나 단체교섭 시에만 임기응변으로 대응하는 경우가 많다. 또한 단체교섭 시에도 거만한 태도로 나오거나 단체교섭의 장을 노조 측과의 대립/투쟁의 장소로 오해하여 감정을 노골적으로 드러내는 경우도 많다. 이러한 대립국면은 타협안을 도출하기 위해 부수적으로 따르는 현상일 뿐 결코 대립과 파국 그 자체가 목적이 아님을 노사는 명확히 인식해야 한다. 두번째 문제로는 사용자측이 교섭사항을 기피하는 것이다. 사용자 측은 노동조합과 단체교섭을 인사관리 내지는 노무관리의 대상으로 착각하는 경향이 강하여, 본래 단체교섭에 해당하는 노동조건에 관한 사항을 노사협의회나 고충처리기관으로 끌어들여 사용자측의 주도 하에 결정해 버리려는 경향이 있다. 즉 사용자가 단체교섭사항을 단체교섭장에서 다루는 것을 의식적으로 회피하는 것인데, 이러한 행위는 단체교섭의 발전에 전혀 도움이 되지 않고 바람직한 단체교섭의 관행 형성에도 기여할 수 없다. 셋째로는, 사용자와 종업원만의 단체교섭을 행하는 경향이다. 바꿔 말하면, 사용자측은 종업원 이외의 기업별 조합의 상부단체와의 교섭을 될 수 있으면 피하려고 한다. 그 이유로는 노동운동의 전문가인 상부단체와 교섭하는 것이 불리하고 단체교섭의 진행에도 불편하기 때문이다. 또한 회사의 비밀사항이 외부에 누설될 가능성이 있기 때문이다. 넷째, 단체교섭권의 제한이다. 우리나라 노동운동에서 지도적인 지위를 확보하고 임금수준의 결정에 결정적인 역할을 해온 것은 재벌계열의 대기업 노동조합이었다. 그러나 아직도 공무원 등 공공부문에 대해서는 제약이 가해져 있다. 따라서 우리나라에서는 일부 대기업 노조를 제외하고는 임금을 노사대등의 입장에서 단체교섭에 의해 결정하기 위한 제도적 조건이 결여되어 있고, 따라서 노사대등의 원칙은 크게 왜곡되어 있기 때문에 단체교섭 하에서 임금을 공정하게 결정해가는 관행이 충분히 확립되어 있지 못하다. 다섯째 문제로는, 기업별 교섭과 교섭사항의 복잡성이다. 우리나라의 단체교섭방식은 기업별 교섭이 개별적으로 이루어지고 있다. 이로 인해 노동조건도 표준화되어 있지 않고 개별기업별로 분리되어 있다. 그러므로 기업별 조합과 개별기업 간에 이루어지는 단체교섭의 교섭사항도 매우 다양하고, 복잡한 것이 특징이다. 즉 단체협약에서 결정해야만 할 사항과 취업규칙에서 결정해야 할 사항이 동시에 단체교섭 속에서 취급되고 있는 것이다.정부 측의 문제점으로는 역대 정부들이 내걸었던 노동개혁이 하나 같이 실패한 이유로는 그 개혁의 주체에 노동자가 빠져 있었기 때문이다. 노동의 권력을 실질적으로 강화하여 노동자와 노동조합이 사회적 힘을 키울 수 있는 바탕을 마련해 주어야 한다. 헌법에서 명시하고 있듯이 ‘인간의 존엄성’을 보장하도록 근로조건의 기준을 법률로 정하고 모든 노동자들이 근로조건의 유지향상을 위하여 ‘자주적’으로 단결권, 단체교섭권, 단체행동권을 온전히 행사할 수 있도록 보장해야 한다.2. 문제점 개선을 위한 노사의 대책노사관계의 안정을 위해서는 당사장들의 의식의 전환이 필요하다. 첫째로는 노사 간 공동체 의식을 조성하는 것이다. 노사가 적극적으로 단체교섭을 진행시키기 위해서는 무엇보다도 먼저 단체교섭의 방식이나 형태에 관한 내용을 정확하게 이해하는 것이 중요하다. 즉, 단체교섭권과 단체행동권, 그리고 직장폐쇄 등 사용자 방어권을 분리하는 것이다. 단체교섭이 확연히 독자적이 영역을 확보하여 자체의 완결 과정이 정비되고, 이로 인해 쟁의행위로의 이행이 복잡하고 어렵게 된다면, 단체교섭의 비중이 커지게 되어 대화를 위한 서로의 노력도 진정성을 갖게 될 것이다. 결국 개별 기업을 구성하고 있는 노사는 ‘공동운명체’라는 아주 평범한 논의를 다시 되새기는 것이 가장 필요하다. 이를 위해서는 서로를 대화의 상대자로 인정하고 서로의 차이를 대화와 협상을 통해 해결해 나가는 훈련과 노력이 노사관계의 위기를 극복하고 노사가 상생할 수 있을 것이다. 둘째, 노사협의제를 활성화해야 한다. 노사협의제도를 활성화하려면 노사협의가 진행되는 기간 중에는 노동조합은 ‘쟁의권’을 억제하고, 사용자는 ‘경영권’을 억제하는 가운데서 양측의 협의 내지 교섭을 통해 문제의 해결책을 찾으려는 성실한 노력을 해야 한다. 셋째, 성의 있는 교섭태도가 필요하다. 사용자 측은 노동자의 사소한 문제를 방치하지 말고 끊임없는 관심을 기울이고 대화로 문제를 풀어나가야 한다. 넷째, 사용자는 항상 노동조합이나 노동자들의 의견이나 주장에 대해 언제나 진실한 태도로써 임해야 한다. 노동조합이 제시하는 문제에 대해서는 항상 성의를 갖고 해결책을 강구하는 자세를 가져야 한다. 이렇게 노사가 진정성을 가지고 단체교섭에 임한다면 교섭이 결렬될 가능성이 낮을 뿐 아니라 오히려 기업이 안고 있는 중대한 문제가 해결되는 장소가 될 것이다.

경영/경제| 2021.05.07| 3페이지| 2,000원| 조회(251)

노사관계, 노사관계론, 단체교섭, 극복방안

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