#1 기법유한 킴벌리의 직원 경험 설계 ‘People Wheel'문제설명매년마다 시행되고 있는 조사에서, 우리나라는 OECD 국가 가운데 가장 높은 근무 강도와 가장 낮은 업무 효율을 가진 나라로 꼽히고 있습니다. 많은 기업에서 잘 알려진 것처럼 물리적 시간의 양으로 승부하는 한국 사회의 직원 관리 시스템은 추격자의 생존전략으로 인식되고 있습니다. 과거 1960년대에서 1990년대에 이르기까지 개발도상국이었던 우리나라의 상황에서 장시간 근무와 같은 절대적인 물리적 시간의 확보는 꽤나 효과적으로 작용했습니다. 그러나 최첨단 시대가 도래하고 혁신을 축구하면서 선진 기업과의 경쟁 가운데 새로운 시장과 가치를 발굴해야 하는 지금의 상황에 이르렀고, 물리적 시간의 양으로 승부하는 방법은 더이상 통하지 않을 것이라 여겨집니다. 즉, 우리는 도전적이며 새로운 접근방식을 통해 창의적인 조직을 만들어나가야 할 필요성이 강조되고 있습니다. 이에 따라 창의력이 국내에서 회자되기 시작했으며, 이는 유한킴벌리 회사의 직원 경험 설계 기법을 통해 구체적으로 확인할 수 있습니다. 유한킴벌리가 2010년 [비전 2020]을 발표하며 2020년까지의 성장 비전을 발표할 때 3대 핵심 가치 중 하나로 도전과 창의 정신을 설정하였으며, 그 속에서도 체계적인 기법을 활용해 직원 관리를 효과적으로 시행하기 위해 직원 경험 설계 모형을 제시한 것을 알 수 있습니다. 아래 기법 설명과 실제 기업에서의 적용을 통해 더욱 구체적으로 살펴보겠습니다.기법설명 [“people wheel” 인사 전략]유한 킴벌리는 어떻게 하면 직원들이 더 출근하고 싶은 회사, 일하기 좋은 회사가 될 수 있을까를 고민하며 긍정적인 직원 경험 형성을 위해 집중하고 있습니다. 특히 [Employee Experience Advantage]의 저자인 Jacob Morgan가 제시한 직원 경험의 환경을 조성하는 요소인 문화, 기술 환경, 물리적 공간을 토대로, 유한킴벌리 역시 직원 경험 설계를 크게 세 가지 차원으로 구성하여 유한 킴벌리의 전략을 설명하고자 합니다. 가장 먼저 문화적 측면에서, 수평적이고 협업하는 문화 강화를 목표로 한 직원 경험을 제공하며, 기술적 측면으로는 직원들이 효율적으로 업무를 수행할 수 있는 적절한 도구와 환경, 그리고 교육 제공을 목표로 합니다. 마지막으로 물리적 공간의 측면은 최근까지도 유한킴벌리에서 가장 많은 노력을 기울이고 있는 영역으로, 수평적인 문화에 맞춰 2010년 모든 직원에 대한 변동 좌석제를 적용함으로써 선도적인 스마트 오피스를 실현하기 위해 노력하고 있습니다. 현재의 경우 스마트 오피스를 넘어 스마트 워크 3.0을 지향하는 등 직원들의 다양한 성향에 맞는 자율적인 시스템을 도입하는 것을 목표하고 있습니다. 이러한 방향성을 지닌 유한 킴벌리는 사람의 가능성을 향한 믿음이라는 비전하에 “People Wheel" 인사 전략을 설정하고, 직원 생애주기에 따른 인사 제도 및 조직 문화를 설계했습니다.유한킴벌리에서 사용하는 인사 전략 기법인 people wheel은 사람의 가능성을 향한 믿음을 기반으로 welcome, dream, grow, win, celebrate, live well, give back의 가치를 실현하기 위해 노력하고 있습니다. 먼저, 차별화를 만들어 낼 수 있는 다양한 인재 채용을 추구하는 welcome 단계에서는 직원들에게 회사에 대한 첫 경험으로서 입사자뿐만 아니라 지원자 모두에게 긍정적인 경험을 제공하도록 하고자 합니다. Dream 단계에서는 직원들이 개인이 지니는 비전과 목표를 계획하도록 도우며, 이를 달성할 수 있도록 지원합니다. Grow 단계에서는 경력 개발에 따른 다양한 경로와 성과에 따른 승진 기회 등을 제공함으로써 커리어와 리더십에 대한 직원 경험을 제공하고자 목표하고 있습니다. Win의 단계에서는 직원들이 지속적인 성공을 추구하는 Winning Culture 및 성과 책임의 문화를 경험할 수 있도록 합니다. Celebrate 단계에서는 성과에 대한 인정과 보상을 경험하도록 설계된 기법입니다. 마지막으로 Life Well 단계는 직원의 삶과 업무 간의 조화를 추구함으로써 직원들의 웰빙에 관심을 갖고 워라밸을 추구하면서 회사 성과를 극대화하기 위한 기법을 제시합니다. 이처럼 유한 킴벌리에서 사용한 people wheel 인사 전략을 통해 직원 경험을 강화함으로써 더 나은 업무 성과를 이끌어낼 수 있으며, 긍정적인 직원 경험을 하는 직원들로부터 업무에 더 높은 수준의 노력을 기울이고 있음을 확인할 수 있었습니다. 이에 따라 유한킴벌리는 전반적인 직원 경험을 토대로 직원 개개인에 맞춤화된 직원 경험을 추구하고자 노력하고 있으며, 향후 주력 인재로 성장한 MZ 세대를 위한 직원 경험에 대한 보완 및 강화를 실천할 예정입니다. 이처럼 직원들이 조직과 업무에 대한 몰입도를 상승시키고 궁극적으로 회사의 성과를 창출해내며 성장을 도모함에 있어 직원 경험의 중요성은 더욱 높아질 전망입니다. 이에 유한 킴벌리는 현재에 안주하지 않고 더욱 다양한 직원 경험을 제공할 수 있도록 개발할 것이라고 예상할 수 있습니다.실제 기업 사례people wheel 전략 기법을 조직원들에게 실질적으로 적용하는 과정을 설명 드리겠습니다. welcome 단계에서는 입사자들에게 입사 전, 가정으로 축하 케이크나 꽃바구니를 포함한 입사 축하카드를 전달합니다. 이는 단순히 한 업체를 통해 일괄적으로 진행하는 관례적 절차가 아닌 해당 지역에서 가장 좋은 곳을 선별하여 진행하는 등의 직원 한 사람 한 사람에게 진심을 다해 소중히 여기는 진정성을 전달함으로써 직원들에게 좋은 첫인상을 오랫동안 기억되게 하는 직원 경험을 제공합니다. welcome 제도 과정에는, 그뿐만 아니라 입사자가 회사와 조직 활동에 원활하게 적응할 수 있도록 ‘온보딩 & 버디’ 프로그램이나 ‘멘토 프로그램’을 제공하고 있습니다. Grow 단계에서는 지난 몇 년간 회사 경영 키워드인 ‘Digitalization'에 맞춰 회사 내의 시스템이 변화해가는 과정을 보여주었으며, 이에 따라 직원들 스스로가 그 역량을 강화할 수 있도록 내부적으로 교육 기회를 제공하기도 했습니다. 역량 강화를 강조하는 것이 아닌, 직원 스스로 역량을 강화하는 것을 통해 조직원들이 잠재된 역량을 끌어올릴 수 있으며, 이로 하여금 일반 직원들을 창의적인 인재로 거듭날 수 있도록 만듭니다. 나아가 전체 직원의 목표와 성과뿐만 아니라 커리어 대화에 대한 리더의 피드백과 코칭을 강화하여 제공함으로써 직원으로 하여금 피드백의 과정을 긍정적인 경험으로 만들어가고 있습니다. 결과적으로 피드백에 대한 좋은 경험을 한 직원들은 더욱 많은 피드백을 원했으며, 자발적으로 피드백과 코칭의 과정을 필요로 함에 따라 'Monthly 1:1 Conversation'을 추진하기도 했습니다. 이에 따라 점진적으로 직원들의 긍정적인 경험이 쌓이게 되었고, 사내 공모전을 통해 새로운 도전을 경험한 직원들은 면접 과정에서 합격 여부와는 상관없이 스스로 동기 부여하고 일에 대한 열정을 느끼게 되었다는 설문 조사 결과를 얻어내기도 했습니다. Celebrate 단계에서 공정한 성과관리를 추구하고자 리더와 멤버 사이에 연초 목표를 설정하고, 연중 성과를 협의하며 연말 성과 평가 때 시기별로 1:1 면담을 진행합니다. 회사 내에서 일어나는 다양한 내부적, 외부적 환경 변화를 융통성 있게 목표에 반영하지만, 리더와 조직원 모두가 자신에게 부여된 성과를 책임감 있게 이바지하는 문화를 형성하기 위해 노력하는 모습을 볼 수 있습니다. 이는 현대인들이 중요한 가치로 인식하는 WORK & LIFE BALANCE, 즉 워라밸을 추구하기 위하여 유한킴벌리는 오래전부터 시차 출 퇴근 제도를 도입하기도 했습니다. 직원들의 유연한 출퇴근 시간을 보장할 수 있도록 하였으며 유연 근무 제도를 통해 주 40시간 내에서 업무 시간을 최적화하여 사용할 수 있도록 설계했습니다. 그뿐만 아니라 회사에서 전사 휴가 사용의 날을 지정하여 ’재충전 휴가일‘에는 전 사원이 동일한 날짜에 휴가를 사용할 수 있도록 하여 휴가 중 업무상의 연락을 받지 않도록 관리했습니다. 이는 한 달에 2번 공식적으로 휴가를 사용할 수 있다는 점에서 긍정적인 직원 경험을 제공한 것으로 볼 수 있습니다. 이처럼 선택적인 복지 제도는 모든 연령층을 아우르는 개인 형 맞춤 복지 제도로서, 제공된 복지 포인트를 활용해 자기 개발에 사용하거나, 건강관리, 가족 친화, 문화 레저 등 다양한 카테고리 안에서 다양한 복지 항목을 직원 스스로가 선택하여 누릴 수 있도록 만들었습니다.
#2 기법삼양사의 직무 성과 급제를 통한 직원 업무 몰입 강화 전략문제설명삼양사는 1924년에 설립된 우리나라의 대표적인 장수 기업으로서 오랜 역사를 보유한 특징을 지니고 있습니다. 약 100년 가까운 역사를 자랑하는 삼양사의 안정된 기업 문화는 오래가는 장점이자 혁신이 부족하다는 단점을 동시에 보유하고 있습니다. 1996년 처음 노동조합이 생긴 이후 40년이 넘도록 큰 분규가 없었다고 자랑할 만큼 조직 운영의 귀감을 사기도 했지만, 지나치게 안정을 추구하게 됨으로써 혁신을 위한 노력은 미흡한 것이 사실입니다. 이를 바탕으로 1950년대에서 1960년대 사이 제당과 화섬 산업을 중심으로 5위권 안에 손꼽혔던 삼양사의 재계 순위는 2000년대에 들어서 30위권으로 추락하기도 했습니다. 이러한 상황 속에서 2000년 부회장 즉위에 오른 김윤 삼양사 회장은 인사관리를 통한 직원의 업무 몰입 강화를 변화의 구심점으로 정하고 오랜 세월 유지되던 보수적이 문화를 탈피하기 위해 내부적으로 변화를 이끌어내는 것이 필수적하는 판단 아래 혁신을 도모하게 되었습니다. 이에 따라 삼양사에서 어떠한 방식으로 직원의 업무 몰입을 이끌어내었으며, 그 결과는 어떠하였는지 아래 기법과 전략을 통해 구체적으로 설명하겠습니다.기법설명 [직무 성과급제]삼양사는 국내 최초로 업무의 경중에 따라 보수를 결정하는 직무 성과 급제를 도입했습니다.직무 성과 급제란 직원 개인이 수행하는 개별 직무의 내용과 특성에 따라 해당 직원의 가치를 평가하는 제도입니다. 기존 호봉제가 연공서열인 근속 연수에 따라 자동적으로 임금이 상승하는 제도와 달리 직능제의 경우 학력과 능력등과 같은 직원 개인의 인적 속성을 중시한다는 특징이 있습니다. 그러나 직무 급제의 경우 사람의 속성이나 연공서열 등이 아닌 직무 자체의 가치에 따라 임금을 측정하는 방식에 따릅니다. 개인이 남다른 학벌과 경력을 가졌음에도 불구하고 회사에서 요구하는 직무 역량을 만족하지 못한다면, 자신보다 높이 평가되는 직무에 속한 사람보다 낮은 수준의 연봉을 받게 됩니다. 이는 국내 정서에 맞지 않는다는 우려의 목소리가 있기도 했지만, 결과적으로는 직원의 업무 몰입 정도를 상승시킴으로써 단기간에 유의미한 결과를 이끌어낼 수 있었습니다. 구체적인 수치로 제시하자면, 2002년 8000억 원대였던 삼양사의 매출은 7년간 연평균 두 자릿수의 성장을 이끌어 2009년 1조 5000억 원을 기록하였습니다. 이어 2015년 영업 이익은 759억 원을 기록하며 꾸준한 성장세를 보이고 있음을 알 수 있었습니다. 이러한 결과를 이끌어 낸 데에는 다소 특이한 직원 동기부여 시스템이 작동한 것인데, “인재가 없으면 불평하지 말고 만들어 쓰자”는 삼양사의 책임감 있는 직원 사랑과 애정이 빛을 발한 것으로 볼 수 있습니다. 기존 기업들의 인재 채용 목적과는 다소 다르지만, 삼양사만의 독특한 인사 관리 방법은 조직원 개인이 자회사에 대한 자부심을 키우는 데에는 충분했습니다. 이러한 전략을 설계한 김 윤 회장은 월례 조회가 있거나 기회가 있을 때마다 직원들에게 새로운 인사 제도의 의미와 중요성에 대해 강조했으며, 그럼에도 불구하고 생산직 직원들이 제기하는 불만과 반발로 인해 도입 과정이 순탄치만은 않았으나, 회장이 직접 방문하여 그들에게 철학을 공유함으로서 반발과 불만을 심하게 제기했던 생산직 직원들이 그 방식을 수용해 완벽하게 적용될 수 있었습니다. 이는 직무 성과 급제를 도입한 이후 직원들이 이 일을 해야 하는 이유를 명확하게 알게 되었다는 점에서 그 파급력을 체감할 수 있습니다. 삼양사의 인재 확보 방식을 통해 역량 있는 인재를 확보하고 그들이 가진 능력과 잠재력을 그들의 업무에 쏟아 붓는 업무 몰입 정도를 통해, 성과를 내는 조직의 경쟁력을 갖출 수 있었습니다. 이때 업무 몰입이란 조직의 구성원들이 그들의 업무 역할에 있어 그들 스스로를 신체적, 인지적, 정신적으로 결속시키는 것을 의미하는데, 이러한 업무 몰입 상태는 구성원들이 업무와 관련하여 긍정적이고 충만한 마인드를 갖게 됨으로써 활력이 넘치고, 전념하며 몰두한다는 특징을 지닙니다. 즉, 조직의 경쟁력뿐만 아니라 개인의 성장을 위해서도 몰입이 작동할 수 있으며 결과적으로 회사 전체에 긍정적인 영향을 끼치게 되었습니다.실제 기업 사례삼양사는 직원 약 1300여 명이 근무하는 환경 속 총 500여개의 직무 코드가 존재합니다. 이를 다시 15개 안팎으로 나누어 관리함으로써 조직원의 역량을 보다 구체적으로 확인하고 평가할 수 있게 됩니다. 이로 인하여 업무 적합 정도를 높일 수 있다는 특징이 있습니다. 특히 생산직은 T1, T2, T3, T4로 나누어 관리하고, 사무 관리직은 P1, P2, P3, P4, 팀장급은 M1, M2로 직무 등급이 구분됩니다. 이처럼 구분되어 같은 직무에 속해 있는 팀원들이라 하더라도 BELOW, MEET, EXCEED, OUTSTANDING의 4단계를 통한 직원의 성과 평가에 따라 최대 20% 이상 연봉 차이가 날 수 있도록 설계했습니다. 또한 위 4단계를 통한 성가 평가가 완료되면 해당 직무에 익숙한 관리자를 중심으로 직무 평가 위원회를 통해 직무 난이도를 포함한 7가지 요소를 평가하여 직무 가치를 계량화한 뒤 성과급을 통해 임금을 결정했습니다. 나아가 사업 군 역시 분류 작업을 통해 미래 핵심 사업으로 적극적 육성이 필요한 TIER 1, 경영 관리 업무와 현재 회사의 주 수익원으로 작용하는 TIER 2, 잠재적 사양 사업인 TIER 3으로 구분하였고 이에 따라 차등적으로 인센티브를 지급하기도 했습니다. 이러한 설계를 바탕으로 자신이 맡은 직무에서 달성해야 할 핵심 과제를 명확하게 파악하고, 어떤 과제를 수행해야 해당 그룹에서 최고 등급으로 올라갈 수 있는지 파악할 수 있음에 따라 결과적으로 직무 전체의 효능감 역시 상승하게 되었습니다. 인재가 없다면 만들어 쓰자는 삼양사의 철학에 따라 다소 독특한 직원 직무 환경을 조성하는데, 입사 6년 차부터는 직원에게 가급적 과거와 상관이 없는 이질적인 업무를 맡기게 됩니다. 이는 A부서의 평범한 직원이 B부서의 S급 인재가 될 수도 있다는 생각에서 비롯된 것입니다. 겉으로는 핵심 인재처럼 보이지 않는 사람도 얼마든지 우수한 능력을 보유한 인재일수도 있음에 유념하고 그들의 의지를 불러일으킬 수 있도록 만들어줌으로써 팀장의 의지와 직원에 대한 관심을 유발할 수 있도록 강조합니다. 그뿐만 아니라 삼양사는 입사 초기부터 뛰어난 업무 능력을 보이는 핵심 인재들을 관리하고, 이들에게 더 큰 동기를 부여하기 위해 FUTURE LEADER 제도를 운영하고 있습니다. FUTURE LEADER로 선발된 인재는 일반 직원과는 전혀 다른 교육을 받고, 미래 지도자로 육성하는 과정을 통해 기업의 인재 육성은 무론 팀원 개인적으로 자기 계발 의욕을 높이는 등의 결과를 얻기도 하였습니다.
