IBM의 재도약

소개

변화와 혁신 - 거대기업의 재도약

목차

추진 배경

변화 대상, 그리고 변화 이전과 변화 이후의 비교
IBM의 문제점
가격인하계획
고객포럼
끌어안기 작전(Operation Bear Hug) 선언
경영위원회가 사라지다.
IBM을 분리하지 않는다.
경제 모델을 근본적으로 바꾼다.
사업방식을 혁신한다.
비전을 보류하다.
새 이사회 조직
직원들과의 의사소통
조직을 재편하다
제후국을 해체하다
보상 체계의 재정립
주식 소유
다른 변화들
서비스-통합의 열쇠
세계 최대의 소프트웨어 사업 구축
회사 기술창고의 개방
응용소프트웨어를 포기하다
IBM네트워크
승부 요소로서의 문화
IBM의 새로운 문화적 기반이 되어야 한다고 생각한 8가지 원칙
고위 리더십 그룹의 창설 (SLG)

성과(지표) 혹은 변화된 모습

시사점이나 향후 전망

본문내용

IBM의 재도약
추진 배경
경쟁상황, 산업계의 신기술, 패러다임의 변화, 환경(내부적, 외부적)의 변화 등...
‘미국의 보배’란 닉네임이 말해주듯, IBM(International Business Machines)은 세계에서 가장 존경받는 거대기업 중 하나다. 이런 IBM에게도 위기의 역사는 존재했다.
1990년대 초반, 91년부터 93년까지 IBM 의 누적적자는 160억 달러에 달했으며, 생산능력은 40%나 하락했다. 주력 제품인 ‘메인프레임’의 판매 수입은 1990년 130억 달러에서 1993년에는 68억 달러로 격감했다. `컴퓨터 전쟁(Computer Wars)’의 공동 저자인 챨스 모리스와 챨스 퍼거슨은 IBM의 생존 가능성에 대해 "이 시점에서 문제는 IBM의 생존 가능성이다. 지금까지 우리가 분석한 바로는 그럴 가능성은 거의 없다."고 단정지었을 정도였다. 그 밖에도 월스트리트 저널이나 이코노미스트 등 언론들은 “IBM이 다시 컴퓨터 업계를 지배할 날은 결코 오지 않을 것”이라며 이미 IBM에 대해 사망 선고를 내린 상태였다.
일단 결과부터 말하자면, IBM은 1994년, 순이익 30억 달러를 시작으로 2000년에는 81억 달러의 순이익을 달성했으며, 22만 명으로 줄어들었던 종업원 수는 2001년 기준으로 32만 명으로 늘어났다. 한때 회생불가능 판정을 받았던IBM은 과연 어떻게 부활한 것일까?
루 거스너가 IBM에 취임한지 100일이 지나도록 어떤 비젼도 제시하지 않자, 사람들은 거스너를 비난했지만, 그 시각 거스너는 현장에서 직원과 고객을 직접 만나 현상 파악 시기를 거치고 있었다. 그 후, 거스너는 IBM 사내에 회사가 부활할 수 있는 이유를 짚어주기 시작한다. 첫째, IBM은 전세계 정보통신 업체 중에서 유일하게 정보기술의 모든 분야를 커버할 수 있는 조언자였다. 둘째, IBM은 아주 오랜 동안 `안정성`과 `신뢰성`을 대표하는 브랜드였다.

참고자료

· 없음