[거시조직이론]삼성전자(사례연구)

소개

거시조직이론(김인수) -무역경영사- 교제에 나와있는 14장사례연구입니다.

목차

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본문내용

1 삼성전자의 지식의 변환 과정에서 사회화과정은 한국인 반도체 전문가를 탐색하여 미국의 유슈 반도체회사에서 두각을 나타내고 있던 인재를 초빙하고, 기술습득을 위해 신입사원을 대상으로 능력있는 인재를 엄선 발굴하여 엄격한 교육을 시켜 연수를 보내 외국기술자들과 어울리면서 반도체설계, 테스크공정 등을 관찰과 모방함으로써 묵시적지식으로 익혔다.외재화과정은 기본적은 외부의 기술자료를 분석하고 조립하여 묵시적지식으로익힌 다음 64K DRAM 프로젝트팀이 주축이되어, 생산공정기술이 외재화를이루고 문제점을 외부의 이상준 박사와 이승규부장이 개발팀에 합류하면서 결합의 단계를이루게 된다. 내재화는 64K DRAM이 탄생하면서 명시적지식을 노하우인 묵시적지식으로 변한다. 이것은 연속해서일어나 삼성의 DRAM기술개발에도 마찬가지로 적용된다.
*사원들의 외부 선진국의 반도체기술의 습득을 통해 묵시적지식으로 변환하고 재창조하여 (명시적지식)신지식창출 하고있다고 볼수있다. 개인은 명시적지식으로 접하는지식을 경험을통해 묵시적지식으로 변환시켜 다시 이전과는 다른 명시적지식을 창출하는것이다.
3. 학습의 신속화를 가져왔다고 볼수있다. 개인학습에서의 삼성전자의 사원들은 경쟁속에서 조직학습으로 신속히 이어지는 결과를 가져왔다. 결과적으로 경쟁국가와의 기술력차이를 좀더 빠르게 극복하는데 기여한것이다.
4. 64K DRAM을 개발할 당시에는 이미 나와있는 테크놀러지의설계도면(명시적 지식)을 가지고 진행하고 기술이 전무한상태에서 조립 256K DRAM을 개발할때에는 이미체화된 묵시적지식으로 테크놀러지의 설계도면을 참고로 생산라인과 제품개발을 동시에 할수있었다. 경쟁관계에있는 미국현지법인과의 유대관계속에서 지식창출이 가속화된것이다. 묵시적지식을익히는 것에 64K DRAM을 개발할당시보다 신속한 것이 차이라 할수있다.
5. 학습조직을 구축하기 위해서는 개인 학습에서 조직학습으로의 변환이 중요하다. 삼성전자 사원들이 개인들간의 능력과 학습의지가 뚜렷하다고해서 결과가 긍정적일수 없다는것이다. 조직학습으로 사원들간의 원활한 정보공유 및 수평적 외부네트워크(미국현지법인,테크놀러지)가 이뤄지지 않았다면 DRAM기술개발은 실패로 전락될 수도 있다.

참고자료

· 거시조직이론(김인수)-무역경영사-