[서비스 품질 관리] 서비스 직원에 대한 능력부여

소개

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목차

Ⅰ.서 론

Ⅱ.본 론
ⅰ.서비스 직원에 대한 동기 부여
Α. 직무가치의 고도화
B. 공정한 평가 / 보상 체제 확립
C. 육성가적 리더쉽 발휘

ⅱ.서비스 직원에 대한 교육
A. 종사원 교육의 필요성
B. 교육방법 사례

ⅲ. 인재가 떠나는 5가지 이유

Ⅲ. 결 론

본문내용

□ 서 론

최근 우리 서비스 기업들이 가장 많은 관심을 보이는 경영상의 이슈를 꼽으라면, 단연 ‘핵심 인재 확보’일 것이다. 똑똑하고 유능한 사람이 기업 전체의 생사를 결정할 수 있다는 믿음에서이다. 그러나 핵심 인재 확보라는 대세에 밀려, 그다지 주목 받지 못하고 있는 사실이 하나 있다. 바로 기존직원에 대한 동기부여이다. 그 핵심은 구성원들이 신바람 나게 일하고 열정적으로 일에 매진할 수 있도록 흥을 돋구어 최고의 성과를 창출하도록 유도하는데 있다. 또한, 국내 노동 시장 여건상 대다수의 기업들이 절실히 뽑고자 하는 인재들은 공급에 한계가 있다. 이러한 현실을 감안해 볼 때, 우수 인재 확보뿐만 아니라, 내부 구성원들의 숨어있는 잠재력을 최대한 이끌어 내어 생산성을 높이는 것 또한 간과해서는 안 될 것이다.
실제로 우수 인재 확보를 통해 성공한 기업도 있지만, 내부 구성원에 대한 효과적인 동기부여를 통해 높은 성장률을 기록하며 업계를 리드하고 있는 기업들을 종종 볼 수 있다. 소매 의류 업체로서 ‘의류 사업’이 아니라 ‘사람 사업’이라는 경영 철학을 갖고 있는 미국의 멘스웨어하우스(Men’s Wearhouse)나 이직률이 높은 소프트웨어 개발 산업 특성에도 불구하고 업계 평균 이직률의 25% 수준을 유지하는 사스(SAS) 등이 그러한 경우이다. 이 기업들은 똑똑한 사람을 뽑기 위해 혈안이 되어 있는 경쟁사들과는 달리, 전문 교육 제도 실시, 복수 경력 개발 장려, 복리 후생 강화, 가족적 조직 분위기 조성 등을 통해 직원들의 동기부여에 무게 중심을 두고 있다는 면에서 공통점이 있다. 우리 기업의 경우, LG전자 DA사업본부의 본거지인 창원 공장이 여기에 해당된다. 이 공장의 구성원을 보면, 일류 대학 출신은 그리 많지 않으나, ‘할 수 있다’는 강한 의지로 무장된 사원들이 끊임없는 혁신 노력을 통해 높은 생산성을 유지하고 있다.
흔히들, 성과는 능력, 열정, 그리고 능력과 열정을 발휘할 수 있는 기회의 함수라고 한다(성과=f(능력X열정X기회)). 능력 있는 인재를 확보하고 이들이 자신의 능력과 적성에 맞는 업무에서 열정적으로 일할 수 있는 여건을 만들어 주어야, 개인은 물론 기업 전체적으로 성과를 낼 수 있다는 의미이다.

참고자료

· 없음