카터필러와 코마츠의 경영전략 분석 CASE STUDY(Caterpillar & Komatsu)

목차

1. The Market
2. The Users
3. Distribution
4.The Suppliers
5. Competition
6. Komatsu
7. Overseas Expansion
8. Product Development

본문내용

EME는 1981년 건설장비산업 매출의 70%를 차지하였으며, 이는 굴착기(excavators), 불도저(bulldozers), 그레이더(땅고르는 기계 graders), 적재기(loaders), 오프하이웨이 트렉터(지형에 구애받지 않는 4륜구동 트렉터 off-highway tractors), 화물트럭(haulers)과 같은 다양한 범주의 기계를 포함한다. 몇몇 기기들은 바퀴나 궤도 트랙을, 그리고 대부분의 경우 다양한 사이즈와 마력 등급으로 이용할 수 있었다.
The Market
EME의 전세계 수요는 1973년과 1980년 사이 두배가 되었다. 미국 전체에서 대략적으로 1/3 이 수출되었다. 1981년 세계시장 규모는 기계들의 형태를 포함하는 것에 따라 140억과 150억달러 사이로 추정된다.
고유의 장비 외에도, 세계시장에서의 부품과 부가장치는 중요했고 건설장비 총매출의 1/3 정도를 차지했다. 대부분의 부가장치는 판매시점에서 원동기와 함께 판매되었고 기초 매출액에 포함되었다. 일반적으로 순마진은 사실상 전체 기계보다 부품과 부가장치에서 더 높았다.

<중 략>

케터필러 사의 재무제표는 경쟁사에 비해서 긴축적이지 않았는데 이는 회사의 생산 정책 때문이다. 한 공급자가 추산하기를 자사와 케터필러 사가 생산 공정 중에 보유하고 있는 미완성 제품 재고의 경우 품질 상 문제가 생겼을 경우를 대비한 안전재고 이다. 1981년 초, 리 모건은 일본 시장에서 성공을 거둘 수 있었던 생산 측 요인으로 재고 관리 시스템을 꼽았다. “공장에서 오늘 필요로 하는 것은 오늘 만들어 지거나 혹은 오늘 배달까지 되어야만 합니다.”
Personal and external relations policies (개인과 외부관계에 관한 정책들)
Cat는 오직 그들의 모든 경력을 회사에 헌신하거나 회사를 발전시키려고 하는 자발적 의지를 보이는 사람들을 고용하였다. 그렇게 고용된 신입사원들은 종종 대학에서 기술 학위를 가진 사람들에 의해 즉시 관리 받았다. 그러한 결과로 회사는 MBA들을 고용하지 않았다. 2/3이 넘는 Cat의 최고 경영진들은 일리노이 주나 그 근처에 있는 주 출신이었다. Morgan은 일리노이 대학을 졸업하고 대부분의 그의 경력을 판매원으로 보낸 이후 1946년도에 회사에 입사하였다. Cat의 회장인 Robert Gilmore는 고교졸업 이후 44년간 제조업 분야에서 Cat를 순위권으로 이끈 베테랑이었다. 회사는 그의 "in-house management"(내부의 경영) 발전 계획을 토대로 발전해가고 있었다.

참고자료

· 없음