[인사관리][구조조정]인사관리의 정의, 인사관리의 문화적 특성, 인사관리의 능력주의, 인사관리의 장애요인, 인사관리의 현황, 인사관리의 구조조정, 향후 인사관리의 제고 방안 분석

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. 인사관리의 정의

Ⅲ. 인사관리의 문화적 특성
1. 국가별 문화특성과 인사관리
1) 선발관리
2) 평가관리
3) 경력개발
4) 보상체계
2. 문화특성과 보상전략

Ⅳ. 인사관리의 능력주의

Ⅴ. 인사관리의 장애요인
1. 내부적 요인
2. 외부적 요인

Ⅵ. 인사관리의 현황

Ⅶ. 인사관리의 구조조정
1. 단계 1 : 변화를 위한 준비
2. 단계 2 : 변화 동인(Driver)의 파악
3. 단계 3 : 변화 프로그램의 설계
4. 단계 4 : 변화 프로그램의 실행

Ⅷ. 향후 인사관리의 제고 방안

Ⅸ. 결론

본문내용

미래 환경에 적합한 대기업의 조직은 기존의 거대조직을 규모가 작으며, 기업가적이고, 끊임없이 학습하는 여러 개의 EBU로 분할한 후, 이들을 다시 연결하여 상호 협력하고 학습에 효과적인 형태로 재구축한 내부 네트워크 조직이다.
이러한 미래 대기업의 인적자원관리는 조직의 FEAR-K를 최대한 보장하고 그 시스템 역시 FEAR-K를 갖추도록 발전하여야 한다. 이와 같은 유연성, 임파워먼트, 민첩성, 대응성 그리고 지식을 갖추기 위해서 미래 대기업의 인적자원관리는 다음과 같이 변화해야 한다.
첫째, 단순 지원행정에서 핵심기능으로 전환해야 한다. 과거의 인사관리는 인력을 채용하여 개발, 활용하고 평가하여 보상하는 하위 기능 수행에 초점 두고 이루어지는 전형적인 지원 업무였다. 그러나 인간의 지식이 경쟁력의 근본이 되는 미래에는 인적자원관리가 단순한 지원행정에 머물러서는 안되며, 전략적 인적자원관리, 변화관리, 그리고 종업원 기여관리의 업무를 포괄적으로 수행하여, 기업의 핵심역량을 확보, 개발, 활용, 유지하는 핵심역할을 담당하여야 한다.
둘째, 위와 같은 기능을 효과적으로 수행하기 위해서는 본사 지원부서인 인사부서 업무에서 기업 내 전 조직(본사, SSU, EBU)역할로 전환해야 한다. 인사는 전통적으로 스태프의 기능으로 인식되었으나, 미래에는 인사전문 지원부서 외에 본사와 EBU가 인적자원관리의 핵심 조직이 되어야 한다. 미래에는 본사의 전략적 인적자원관리 역할이 증대하고 EBU에서의 적극적인 종업원 기여관리와 일상행정 관련 의사결정권의 강화가 필요하기 때문에 인사 부서만으로는 그 역할을 감당할 수 없기 때문이다. 이를 위해서는 우선 EBU와 그 책임자의 인적자원관리 역량을 강화해야 한다.
셋째, 내부화 보다는 아웃소싱을 적극적으로 활용하는 것이 필요하다. 인적자원관리의 전문성이 점점 고도화되고 내부인력으로는 이를 충족할 수 없으며, 인력관리보다는 핵심역량에의 집중이 더 중요하기 때문에 외부 전문조직을 전략적으로 활용하는 것이 필요하다. 이를 통해 자체의 핵심역량을 더욱 강화할 수 있음은 물론 인사 부서에서 반복적으로 수행되는 일상행정에 수반되는 비용을 절감하는 등 전략적 효과와 운영적 효과를 동시에 거둘 수 있다.

참고자료

· 김남현(1989), 인사관리분야의 연구 동향, 전남대학교
· 김성수(2008), 전략적 인사관리가 기업 성과에 미치는 영향, 서울대학교
· 김수명(1988), 인사관리 이론의 합리적 체계에 관한 실증적 연구, 국민대학교
· 이상민 외 2명(2009), 인사관리연구에 게재된 인사관리 분야 논문 분석, 한국인사관리학회
· 이상빈(1983), 인사관리의 이론적 발전과정에 관한 연구, 경희대학교
· 조재현(1992), 인사관리업무를 위한 객체 모델의 설계에 관한 연구, 건국대학교