HRD(인적자원개발) 패러다임 분류, HRD(인적자원개발) 패러다임 의의, HRD(인적자원개발) 패러다임 성과평가, HRD(인적자원개발) 패러다임 보상,인적자원개발 패러다임 기법

목차

Ⅰ. 서론

Ⅱ. HRD(인적자원개발) 패러다임의 분류

Ⅲ. HRD(인적자원개발) 패러다임의 의의

Ⅳ. HRD(인적자원개발) 패러다임의 성과평가와 보상
1. 성과 평가 : 업무 수행 결과의 피드백
2. 보상 : 직무 가치와 성과에 따라 차등

Ⅴ. HRD(인적자원개발) 패러다임의 기법

Ⅵ. 결론

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 서론

조직 사회화는 채용의 마지막 단계이다. 조직 사회화는 채용의 관점에서 적재적소 실현하기 위해 조직 밖의 개인들이 조직의 생산적인 일원으로 변화되어지는 프로세스로 정의된다(Haneman III, Judge, and Haneman 2000). 개발영역에서 잘 알려진 사회학습이론이나 변화이론은 채용의 조직사회화 과정에 중요한 공헌을 할 수 있다.
조직 사회화에 관한 연구가 많았으나(Saks and Ashforth, 1997) 대부분의 연구는 자연 발달론적 관점의 채용에서 접근 되었고 그 초점은 신입 사원들이 가치와 규범, 조직의 문화를 배우고 그들의 역할전환을 위한 프로세스에 초점이 있었다(Holton, 1995, 1996). 이와 반대로 개발 특히 훈련분야의 학자들은 업무 스킬과 역량을 개발하기 위한 프로그램 실시에 관심이 있었다. 서로 상반된 연구의 전통은 조직사회화의 서로 다른 측면을 연구해 왔다고 볼 수 있다. 각 연구 전통들은 상대방의 입장을 대부분 무시했으며 그 들 관심영역 밖의 현상으로 상대방의 연구결과는 제한된 효과 밖에 없다고 주장해 왔다. 이와 같은 연구 흐름의 귀결은 조직사회의 연구를 분절 혹은 불완전한 것으로 만들었다(Feldman, 1989; Holton, 1995, 1996).

<중 략>

Ⅵ. 결론

그 동안 기업은 성장 일변도의 확대위주의 경영을 추진하다가 구조조정 등 경영환경이 급변하면서 저성장 시대로 돌입하게 되었으며, 불황의 파고가 그칠 줄 모르고 있다. 한마디로 고도성장기에서 저성장기로 진입하면서 양적 확장위주의 외형적 성장보다는 핵심사업군을 선정하여 회사의 힘과 에너지를 집중하는 질적 성장위주의 전략으로 선회하고 있다. 감원을 통한 조직 슬림화와 함께 分社 ․소사장제와 같은 사업 쪼개기가 인기를 끌게 된 것도 이러한 변화추세에 대한 대응전략이라고 볼 수 있다. 그 동안 늘리고 끌어안기에 급급했던 기업들이 한 푼의 경비라도 줄이기 위해 분리 움직임을 보이고 있으며, 수익성있는 핵심사업을 제외하고 물류, 광고, 판촉, 인사, 총무 등 지원업무에서부터 애프터서비스와 생산 및 영업까지 과감하게 분사화시키는 경향이 확산되고 있다.

참고자료

· 김광일, 인적자원개발(HRD) 부문의 지식경영에 관한 사례연구, 연세대학교, 1999
· 문영무, HRD조직의 역할인식과 HRD담당자의 역량에 관한 연구, 중앙대학교, 2008
· 박동훈, HRD의 새로운 패러다임을 보다, 중앙공무원교육원, 2009
· 이희수 외 1명, 전략적 인적자원개발의 동향과 전망, 중앙대학교 한국인적자원개발전략연구소, 2007
· 윤영득, 지역혁신체제적 인적자원개발과 직업능력개발의 혁신, 한국인적자원관리학회, 2007
· 전정호, 교육본위론의 관점에서 본 HRD의 두 패러다임, 한국교육원리학회, 2010