도요타 자동차 생산방식

소개

도요타 생산방식에 관한 글입니다.
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목차

[1] 서론
1. 배경 및 목적
2. 도요타는 어떤 기업인가?

[2] 본론
1. 도요타의 인재에 대한 관점

2. 도요타의 인재 양성
(1) 조직의 교육 준비를 시키다.
(2) 핵심 지식을 찾아낸다.
(3) 조직의 교육 준비를 시킨다.
(4) 학습이 제대로 이루어졌는지 확인한다.

[3] 결론
1. 도요타가 한국 기업에게 주는 시사점

본문내용

한국을 비롯한 아시아 국가들이 외환위기에 직면했던 1998년 미국의 신용 평가 회사인 무디스는 도요타의 종신 고용을 문제 삼아 신용등급을 떨어뜨리겠다고 경고했다. 하지만 당시 오쿠라 히로시 사장은 “정리해고를 하는 경영자는 먼저 할복해야 한다”며 단호하게 맞섰다는 일화가 있다.

도요타는 50년 이상 연속 흑자를 유지하면서도 지난 50년간 단 한 명의 근로자도 정리해고하지 않았다는 놀라운 기록을 가지고 있다. 지금도 도요타는 정년은 60살이며, 실제 55살 이전에 그만두는 사람은 거의 없다. 그러나 도요타는 이러한 종신 고용을 유지하면서도 매년 치열한 경쟁의 자동차 시장에서 연간 100억불 이상의 수익을 올리고 있다.

<중략>

이러한 전체적인 인재 육성 프로세스를 통해서 지속적인 성장을 할 수 있게끔 만들어주는 인재들을 육성하게 된다. 이제 도요타의 전체적인 프로세스를 따라서 어떠한 방식으로 교육이 준비되며, 어떤 방법으로 교육을 받게 되는지에 대해서 설명하도록 하겠다.

(1) 조직의 교육 준비를 시키다

먼저 조직이 어떠한 것을 필요로 하는지를 명확히 한 후 그에 따른 목표를 정의해야 한다. 즉, 맹목적으로 인재를 육성하기 보다는 ‘기업의 필요를 뒷받침할 인재’를 육성해야 하는 것이다. 필요한 것이 명확해진다면 현재 어떠한 상황에 있는지를 파악한 후(어떤 문제가 있는지 또는 어떠한 방향으로 가야 하는지)에 이러한 문제를 타결해나갈 조직 구조와 트레이너의 양성을 하게 된다.

<중 략>

도요타의 ‘인간중심적 사고’에서 이루어지는 경영 시스템은 ‘종신고용제’를 함에도 불구하고 지속적으로 성과의 개선이 이루어지고 있다. 이에 본인은 한국 기업은 과감한 조직 개혁과 인사관리를 통해 종업원들에게 ‘신념’을 심어주고, 지속적인 교육을 통해 ‘학습의지’가 있는 근로자들을 키우고 ‘학습의지’가 없는 근로자를 퇴출시키는 방안으로 나아가야 할 것으로 생각된다.

근로자들에게 ‘신념’과 학습을 통해 지속적으로 그들의 능력을 향상시켜 나간다면 앞서 문제의 해답으로 제시하였던, ‘품질’의 개선이 이루어질 것으로 생각하며,

참고자료

· 없음