화이트진로M&A,엠엔에이사례,M&A사례,화이트와진로엠엔에이

소개글

화이트진로M&A,엠엔에이사례,M&A사례,화이트와진로엠엔에이

목차

Ⅰ 서론

Ⅱ 본론

1. 산업특성(주류산업)

2. M&A

3. 진로인수 후 과정

4. 조직문화

5. 재무정보

Ⅲ 결론

본문내용

1924년설립된 진로는 국내에서 가장 오래된 주류 생산 업체 중 하나이며, 주력 제품인 소주는 지난 3 년간 판매량 기준으로 국내∙외 최대 시장점유율과 최대 브랜드 지위를 고수하고 있습니다.
진로의 국내 시장 점유율은 54%이며, 소주가 판매되는 세계의 거의 모든 지역에서 소주 판매 1 위의 자리를 지키고 있습니다. 회사는 소주 이외에도 약주, 매실주 및 생수 등 여러 가지 다른 종류의 제품을 생산하고 있지만, 소주 매출에 비해 차지하는 비율이 상당히 낮습니다. 진로는 핵심 사업부문의 문제 때문이 아니라, 과도한 사업 다각화를 추진한 결과로 재무적 어려움에 봉착하게 되었습니다. 1988년부터 1998년까지 진로는 관계사들에게 대출금, 지급 보증 및 지분 투자 등의 형태로 약 2 조 2 천억원의 자금지원을 하였으며, 이는 1998년 사업연도 매출액의 4.7 배에 해당하는 금액입니다.
1997년 아시아 금융 위기가 시작되고 진로는 재무 구조의 악화 및 계열사들의 실적 부진으로 인해 5 개의 주요 계열사 (진로종합유통, 진로건설, 진로종합식품, 진로쿠어스맥주 및 진로산업)와 함께 1997년 9월 서울지방법원에 화의를 신청하였습니다. 이러한 어려운 과정에서도 주목할 만한 사항은, 이 기간 중 진로의 핵심 사업 부문인 소주사업은 매우 양호한 영업 실적을 시현했다는 점입니다. 실제로 1998년 진로의 대히트 신제품인 ‘ 참이슬’ 출시와 함께, 회사는 사상 최대의 매출 및 영업 실적을 기록 하였습니다. 그러나 자산 매각 노력의 실패로 진로는 2003년 3월 만기되어 상환되어야 할 부채원금을 조달하지 못하였습니다. 채권단은 2003년 4월 즉시 진로의 회사정리절차 개시를 신청하였으며, 회사는 2003년 5월 공식적으로 회사정리절차에 들어갔습니다.

<중략>

4. 조직 문화
HITE의 조직문화형성은 경영혁신 운동으로 압축할 수 있을 것이다. 경영혁신 운동 프로그램은 최고 경영자의 당사의 경영이념을 재정립하고 VISION을 제시함으로써 조직구성원들의 행동지침의 변화를 꾀하여 경영의 효율화와 함께 경영목표를 달성하는데 그 의의가 있겠다.

HITE의 경영혁신운동추진으로 재정립된 경영이념은 다음과 같다.
- 인간존중의 경영(Humanity)
- 미래지향의 경영(Innovation)
- 고객신뢰의 경영(Trust)
- 품질제일의 경영(Excellence)

참고 자료

없음