조직의 변화모델 전략과 리더의 역할

소개

리더가 조직변화를 위한 현실적 프레임워크를 개발하고 이를 이용할 필요가 있는데, 여기서는 다양한 조직 환경에서 변화 이끌기에 관해 효과적인 변화 전략 등을 다양한 기업 사례(AT&T, HP, 제록스, GM, 포드) 등을 분석하고 이를 통해 자세히 제시하였습니다(총 12장).

목차

Ⅰ. 서 론

Ⅱ. 본 론
1. 변화의 현실

2. 새로운 변화 프레임워크(framework)

3. ‘무엇’이 ‘어디’에서 변하나

4. ‘내 영향력’의 근원

5. 리더, 외부인 VS. 내부인

6. ‘팔로어’들의 변화 의욕

7. ‘팔로어’들의 변화 능력

8. 변화는 ‘탈(脫) 진공상태’에서 발생
1) 외부 환경
2) 내부 환경

9. 모든 조각(요소)의 종합

Ⅲ. 결 론 : 현명한 체인지 리더

본문내용

통설에 따르면 모든 변화 프로젝트의 약 80퍼센트는 실패로 끝난다고 한다. 최고 경영자들에게 더 심상치 않은 소식도 있다. 2005년에 《비즈니스위크》가 1,087명의 기업 이사들을 조사한 결과 이사회가 해임한 CEO 가운데 31퍼센트는 변화 관리를 잘못해서 퇴출당했다고 한다. 제시된 다른 어떤 이유보다 높은 비율이다. 왜 이런 일이 일어나고 있을까? 지난 10년 동안 이 질문을 화두로 일련의 연구를 진행하여 조직변화 300여 건과 그 변화를 직접 겪은 개인 8,000여 명을 조사한 사례가 있다. 조사에 참여한 중역들에게 실패한 변화 프로젝트를 한 가지씩 생각해보고, 실패를 부른 핵심 요인들을 찾아보게 하는 방식이었는데, 그 결과 다음과 같은 사실을 확인했다.

<중략>

1) 변화 상황 : 리처드 클락은 일련의 사건(잦은 소송과 실패한 약품, 취약한 의약품 파이프라인)으로 비틀거리던 머크를 소생시키기 위해 CEO에 임명되었다. 35년 경력의 베테랑이던 클락은 제조 분야에 몸담고 있다가 CEO로 승진했기 때문에, 외부에서는 별로 눈에 띄지 않았지만 내부에서는 좋은 평판을 얻고 있었는데, 그의 효율성 강화 노력이 좋은 평판의 주된 바탕이었다.
2) 리더의 대응 : 클락은 기업의 과제를 평가하고 이 회사에 대한 자신의 해박한 지식을 결합해서, 변화시켜야 할 것은 바로 이 회사의 신약개발을 대하는 전반적 방식이라고 결론을 내렸다. 특히 시간이 지나면서 쌓이고 쌓여서 신약개발을 가로막고 있는 장애물들을 제거하는 데 집중했다. 이처럼 신약개발 과정의 개혁을 자신의

참고자료

· 없음