도요타의 경영혁신 독후감 관련 자료

소개

제2부 도요타와 GE의 개혁경영 비교

7장 진화하는 조직과 변혁형 인재

이 장에선 변화하는 조직에 있어서 요구되는 인재상의 변화를 보여주고 있다. 성공적 ceo로 기억되는 GE의 웰치 회장의 경영을 예로 들면서 80년대 초반 모든 것이 미국 기업에 앞선다는 생각을 가지게 했던 일본 기업의 실제적 부족한 점을 찾아보고 있다. 더불어 변혁을 위해 무엇보다 우선시해야 할 것은 전략과 같은 하드웨어 변혁뿐 아니라 기업문화 변혁, 인재변혁과 같은 소프트 변혁이 필수적이다 는 것이 저자의 요지이다. 저자는 이 장에서 이러한 필요성을 설명하고 있고 고도 성장기의 인재론과 변혁형 인재론을 비교하고 있다.


◆미국기업의 부흥
저자는 미국 기업들이 부활한 이유를 일본기업에서 찾고 있다. 앞서 말한 80년대 일본 기업이 미국 시장에 본격적으로 진출하면서 일본에 비해 훨씬 잘 정리되고 개발되어온 미국의 경영 이론이 일본식 경영의 장점이라고 할 수 있는 ‘사람을 소중히 여기고 팀웍을 강조하는 방향으로 급속하게 전개되어 간다. 90년대 들어 미국 기업들의 개혁을 전략, 조직구조, 시스템등의 하드 변혁으로 해석하는 경향이 있었으나, 저자는 그 부흥의 원동력을 소프트 변혁, 즉 인간의 행동규범, 기업문화에서 찾고 있다. 저자는 웰치 회장의 경우 전략가라는 이미지 내면에는 사람들과의 커뮤니케이션을 위해 매월 2회 리더쉽을 직접 강의하는 인재를 중요시하는 경영자였다는 점에 주목한다.

목차

◆미국기업의 부흥
◆일본기업의 문제점
◆고도성장기의 인재론
◆과제처리형 관리직
◆성숙한 시대에 필요한 변혁이란.
◆시대가 요구하는 변혁형 인재
◆강한 생각과 정열
◆기업문화를 만들어 나가는 적극적인 자세
◆효과적인 정보 교류의 장을 활용하자.
◆ 모르는 것을 자연스럽게 물을 수 있는 관계를 만든다.
◆주거니 받거니 하면서 서로를 알아간다.
◆다른 사람도 협력해 준다.
◆일에 대한 기본자세
◆ 변혁형 리더를 어떻게 키우는가
◆마음을 발견한다.
◆변혁의 시나리오를 그리는 능력
◆`무엇이 진정한 문제인가`를 볼 줄 아는 안목을 기른다.
◆동료를 만드는 능력
◆변혁에 반드시 필요한 최고 경영자의 역할

본문내용

제2부 도요타와 GE의 개혁경영 비교
7장 진화하는 조직과 변혁형 인재
이 장에선 변화하는 조직에 있어서 요구되는 인재상의 변화를 보여주고 있다. 성공적 ceo로 기억되는 GE의 웰치 회장의 경영을 예로 들면서 80년대 초반 모든 것이 미국 기업에 앞선다는 생각을 가지게 했던 일본 기업의 실제적 부족한 점을 찾아보고 있다. 더불어 변혁을 위해 무엇보다 우선시해야 할 것은 전략과 같은 하드웨어 변혁뿐 아니라 기업문화 변혁, 인재변혁과 같은 소프트 변혁이 필수적이다 는 것이 저자의 요지이다. 저자는 이 장에서 이러한 필요성을 설명하고 있고 고도 성장기의 인재론과 변혁형 인재론을 비교하고 있다.
◆미국기업의 부흥
저자는 미국 기업들이 부활한 이유를 일본기업에서 찾고 있다. 앞서 말한 80년대 일본 기업이 미국 시장에 본격적으로 진출하면서 일본에 비해 훨씬 잘 정리되고 개발되어온 미국의 경영 이론이 일본식 경영의 장점이라고 할 수 있는 ‘사람을 소중히 여기고 팀웍을 강조하는 방향으로 급속하게 전개되어 간다. 90년대 들어 미국 기업들의 개혁을 전략, 조직구조, 시스템등의 하드 변혁으로 해석하는 경향이 있었으나, 저자는 그 부흥의 원동력을 소프트 변혁, 즉 인간의 행동규범, 기업문화에서 찾고 있다. 저자는 웰치 회장의 경우 전략가라는 이미지 내면에는 사람들과의 커뮤니케이션을 위해 매월 2회 리더쉽을 직접 강의하는 인재를 중요시하는 경영자였다는 점에 주목한다.
◆일본기업의 문제점
일본기업에서 부흥의 해답을 찾은 미국기업에 비해 일본기업들은 본질적인 문제에 사로잡히게 된다. 그들은 다시 미국기업들의 하드웨어적 변혁에 주목 하지만 실상은 인재 즉 소프트웨어 변혁이 더욱 시급하다는 것을 간과하게 된다. 짧게 말하면 웰치 사장이 쓴 GE혁명은 일본에서도 많이 팔렸지만 일본기업들은 하드개혁부분만을 주목, 웰치 사장이 더욱 중요시한 인재 변혁에는 초점을 맞추지 못했다.
◆고도성장기의 인재론
고도 성장기 때 각광을 받은 인재는 주어진 역할에 최선을 다하고 의문을 제기하기보단 현실에 순응 맡은 임무를 다하는 것이었다. 이는 분명 기업적 측면에서 창의적이지 못하다는 비판을 받을 수밖에 없었지만 고도 성장기라는 시기는 평범하게 중간만 있어도 누구나 돈을 버는 시기였기에 변화를 추진하기 보다는 현실에 좀 더 시간을 추구하는 것이 옳다고 생각되었다. ‘풍파를 일으키지 않는다.’ 라는 말은 이 시대의 인재상을 구체적으로 보여준다. 저자가 바람직한 인재상을 설명하고자 들은 예로서 이런 것이 있다. 세 명의 학생이 오류가 있는 시험지를 받았을 때 그 중 의문을 제기 문제에 오류를 발견, 이를 질문자에게 이야기하는 인재야말로 바람직한 인재이다. 반면 한명은 분명 오류를 깨닫지만 질문자가 요구하는 답을 적고 이에 대해서 그냥 넘어간다. 이는 변화 가능성은 있지만 곧 문제 제기에 있어서 불능의 상태로 갈 수 있는 여지가 남아있다. 그 밖의 다른 한명은 오류도 못 깨닫고 답안을 적는 유형이다

참고자료

· 없음