타타대우상용차의 성장과 도전 (Growth and Challenge of Tata Daewoo Commercial Vehicle)

서지정보

· 발행기관 : 한국전문경영인학회
· 수록지 정보 : 전문경영인연구 / 15권 / 3호 / 225 ~ 250페이지
· 저자명 : 정창권, 이동현

초록

대우자동차의 부도 후 2002년 GM에 인수되는 과정에서 탄생한 대우상용차는 법정관리의 위기를 극복하고 2004년 인도의 신흥기업인 타타모터스에 인수되었다. 인수 후 타타대우상용차는 노사관계를 안정시키고, 지역사회와 좋은 유대관계를 정착시키는 것은 물론 전략적으로 신제품을 출시하고 독자적인 내수판매망을 구축하는 등 경영실적을 개선하는 데 주력하였다. 특히 2기 CEO를 지낸 김종식 사장은 고객중심 경영과 소통의 문화로 타타대우의 경영 스타일에 변화를 꾀하기도 했다. 하지만 타타대우의 미래에는 어려운 과제들이 놓여 있었다. 연간 23,000대 수준인 중대형트럭 내수 시장의 한계를 탈피해 적극 외국시장을 개척해야 했고, 모기업인 타타모터스와의 시너지 효과도 극대화해야 했다. 3기 CEO로 선출된 김관규 대표는 연구소와 생산 책임자 출신으로, 신차개발은 물론 매출과 이익을 동시에 증대시켜야 할 과제를 안게 되었다.

영어초록

Daewoo Commercial Vehicle was born in the process of being acquired by GM in 2002 after the bankruptcy of Daewoo Motors. Discharging receivership, Daewoo Commercial Vehicle was acquired by Tata Motors, India’s emerging giants, in 2004. After the acquisition, Tata Daewoo Commercial Vehicle settled to a good relationship with the local community to stabilize labor relations focused on improving business performance, such as to establish its own domestic sales force and the release of a new strategic product. Jong-Shik Kim, the second CEO of Tata Daewoo's management, tried to change the management style of Tata Daewoo into customer-centric management and communication culture. But the difficult challenges lay in front of Tata Daewoo's future. For example, overseas market is desperate breakthrough for Tata Daewoo in order to move away from the limitation of the domestic market size, 23,000 units per year for 10 years. Finding the way to maximize synergies with the parent company Tata Motors is another big challenge. Elected as the third CEO of Tata Daewoo's management, Kwan-Gyu Kim was in charge of the R&D and production, and now is in charge of launching new product as well as increasing sales and profits at the same time.

참고자료

· 없음