목 차P&G 기업사례분석━━━━━━━서 론본 론.P & G의 역 사.P & G의 기 업 이 념.P & G의 재 무 성 과.P & G의 그 린 마 케 팅.P & G의 물 류 전 략.한 국 P & G 의 물 류 전 략결 론참 고 자 료서 론━━━━━━━ ━P&G는 1837년 미국 오하이오주 신시내티에서 비누, 양초를 생산하면서 시작된 기업이다. 한치도 예측할 수 없는 기업내부와 외부 환경속에서 160여년동안 회사 존속해왔고 현재에는 세계에서 가장 거대한 소모품, 생필품업체이다. 전 세계적인 기업 P&G의 경영전략과, 경영철학 그리고 세계적인 브랜드파워와 상품브랜드를 갖출 수 있었던 P&G만의 무기가 무엇인지를 이번 REPORT를 통해 알아보려 한다.현재의 P&G는 그리 좋은 상황만은 아니다. 전 세계적으로 경쟁사와의 경쟁은 한층더 치열해지고 있고, 2000년 P&G의 순이익은 60%가 감소, 주가는 반토막나는 신세를 면치못하고 있다. 거기에 새로 부임하였던 야거회장은 급격히 회사의 체질을 변형하려다 사내의 불화를 초래하기도 하였고, 애견식품, 정수기업체를 매입하는 등의 구태의연한 확장정책을 감행하다 17개월만에 쫓겨나는 상황까지 겹치게 되었다. 또한 P&G의 최대 시장이라 손꼽던 유럽에서도 95년 스콧페이퍼사를 인수해 한층 경쟁력을 갖춘 킴벌리사에게 시장점유율 1위의 자리를 내어주었고 한국에서 역시 여성생리대 시장에서 킴벌리사는 P&G를 추월하는 결과를 낳았다.그러나 P&G의 그린정책이나 물류에 관한 그들의 Know-How는 여러 물류관리에 관한 서적이나 많은 기업들의 벤치마킹하는 부분이고, 그들의 일관된 그린정책은 미국에서 존경받는 기업 50위안에 P&G의 이름을 올려놓을 수 있는 결과를 낳았다. 우리는 이 REPORT에서 많은 부분보다는 우선 P&G의 전반적인 사업내용을 알아보고 그에 따른 그들의 그린정책과 물류정책에 초점을 맞추어 REPORT를 진행해 나가겠다.P&G 의 역사━━━━━━━ ━1837 미국 오하이오주 신시내티에서 Procter&Gamble 설립 영 이념 달성에 공헌할 수 있는 고객, 공급업자, 대학, 정부 등 모든 관계자와 원만한 관계를 이루어 나간다.재무성과(Financial Highlights)━━━━━━━━━━━━━━━ 1994-98년간 P&G사의 순이익 변화P&G사의［98년 연례보고서］를 부면 최근 5년 간의 재무상태를 쉽게 알 수 있다. 자료를 통해서 P&G사의 재무상태가 1994년부터 1998년까지 매년 꾸준한 성장을 지속해 왔다는 것을 알 수 있다. 그리고 이러한 회사의 발전을 순수익의 증가로 이어졌고, 이러한 수익금은 직원들의 임금, 주주에 대한 배당금 등으로 환원될 뿐만 아니라 환경분야를 비롯한 연구개발비의 과감한 투자로 이어지고 있다. 1994년에는 순수익의 절반이 넘는 53%정도를 연구개발비로 사용했으며 매년 40%가 넘게 투자하고 있다.다음 은 P&G사의 최근 5년간 순판매량(Net sales), 순수익(Net Earnigs), 주당 배당금(Dividends Per Share), 연구개발비(Research and Development Expense)의 자료를 그래프로 나타난 것이다. 1994-98년간 P&G사의 순판매액 변화 1994-98년간 P&G사의 주식배당금 변화 1994-98년간 P&G사의 연구개발비 변화※ 자료 : 1995년 P&G 연례환경보고서P&G의 그린마케팅━━━━━━━━━━━P&G의 녹색화 전략녹색화의 출발P&G는 일회용품, 소비재용품을 생산하는 기업이다. P&G의 생산품목을 보면 일회용 기저귀, 여성용 생리대, 샴푸, 린스 등이 P&G의 주요 생산품 이다. 생산품을 다시 한번 보자. P&G의 생산품은 한번쓰면 쓰레기나 오염 물질을 창출하는 상품으로 보아도 무방하다. 예전에는 편하고 제품에 이 상이 없으면 많이 팔리던 시절이 있었지만 지금은 경영 마케팅 환경이 바 뀌어가는 상황이다. 일단 모든 제조업체들은 환경문제를 간과해서는 않되 는 시점에 있는 것이다.P&G는 이런 환경에 대한 중요성을 깨닫고 체계적이고 과학적인 분석을 통한 폭넓은 변화를 가능케 했다. 이러적인 진보로 성공한 고농축 세탁세제가 바로 좋 은 예가 된다. 1989년 P&G사가 유럽에 고농축 세제를 처음 소개한 이래, 이 세제의 판매는 전세계적으로 급성장 하였다. '울트라'로도 잘 알려진 이 세제는 제조의 전과정이라는 의미인 라이프 싸이클의 모든 단계에서 환경적으로 우수하다. 구체적으로 이 세제의 원료 사용량이 30% 감소하 였다. 그 결과 포장물질 사용량도 30% 감소하였다. 뿐만 아니라 수송과 유통에 소요되는 에너지도 상당량 줄일 수 있었다.고농축 혹은 울트라 세제라고 불리는 이 세탁세제는 라이프 싸이클의 모 든 단계에서 환경적 개선을 이룩하였다. 세제를 컴팩트화 함으로써 원료, 에너지 및 물의 사용량을 줄이고, 포장용기를 더 작고 가볍게 만들어 수 송용 연료의 절감과 아울러 고객의 만족도를 높이게 되었다.미국의 제조 상황하에서 실시한 라이프 싸이클 연구결과에 의하면, 이 고농축 세제를 사용하는 경우 매 1000회 세탁에 633기가주울(Gigajoule)의 에너지를 절약할 수 있는 것으로 나타났다. 1년에 350억회의 세탁이 행해 지는 미국 같은 국가에서의 잠재적 에너지 절감은 22억 기가주울로 추산 되는데, 이를 가솔린으로 환산하면 5억 3천만 리터에 해당된돠. 이와같은 에너지 절감 그리고 물과 에너지의 사용량을 줄일 수 있는 신기술 제조공 정으로부터 얻어지는 에너지 절감을 결합할 때에 실로 큰 에너지 절감효 과가 실현되는 것이다. 이것은 수분이 많은 페이스트를 건조시킴으로써 많은 에너지가 소요되는 분무건조 공정 대신에 건식 공정으로 전환함으로 써 가능하였다. 유럽과 멕시코에 처음 도입된 이 새로운 건식 공정 기술 은 환경개선을 이루겠다는 P&G사의 결의를 세계적으로 잘 나타낸 것이다.P&G사의 제품 중 Pump&spray에 최근의 경험에 의하면 제품의 성능, 편 의성, 소비자의 가치 및 환경적 이점 등과 같은 제품의 여러 측면이 골고 루 소비자의 수용여부에 관련되어 있는 것으로 밝혀졌다. P&G사는 에어 로졸 제품에 대하여 소비자들이 환경적 측을 사용한 리필 백 등을 들수 있다.분말세탁세제인 Tide와 Cheer의 리필 백은 유럽에서의 성공에 힘입어 1994년 북미에 도입되었다. 이백 사용의 이점으로는 80%의 재료절감, 수 송시 에너지 사용량의 감소, 25%의 재활용 플라스틱 함유를 들 수 있다.제조시스템의 지속적인 향상P&G사는 효과적인 환경경영과 감사체계를 강력히 지원하고 있다. 제조에 대한 P&G사의 환경경영체계는 통합품질 환경경영(TQEM)으로 알려진 사업 전략에 기초하고 있는데, 이는 공장 내부 및 외부의 감사인이 함께 참여하 는 감사체계로서, 중단 없는 개선을 추구하는 것이다. 이와 같은 체계는 제 조과정에서 효과적이었던 점을 부각시켜 강조하는, 결과 중심의 창의적인 접근법이다.P&G사의 제조시스템은 과 같이 도식화 되어있다. P&G사의 제조시스템※자료 : 1995 P&G 연례 환경보고서P&G사의 모든 제조시설은 따라야 할 원칙들인 회사정책에 의하여 각 공장 관리자가 책임져야 할 성과표준과 어떻게 성과표준을 달성할 것인가를 설명하는 조업규정이 정해진다. 직원들의 교육과 자격화과정이 전체 시스템을 구축하는 토대가 된다. 각 공장들은 연례감사를 통하여 80% 이상의 점수를 받아야 한다. 성과의 측정 및 검토, 달성목표의 수립이 지속적인 발전을 이루는 근본인 것이다.환경 목표와 결과장기 환경목표1994/95년에 P&G사는 포장과 제조과정에 대한 두 가지 장기 환경목표를 제정했다. 포장에 관한 목표는 이미 성취되었고, 제조과정의 목표는 현재 실행중이다. 이러한 장기 목표들이 거의 완성단계에 가까워졌기 때문에 현재 또 다른 목표 제정을 진행 중에 있다.장기환경목표의 기본원칙잠재적인 목표의 수행을 촉진하기 위해서 P&G사는 목표 이행을 위한 몇가지 원칙을 제정하였다.모든 P&G사의 목표는 다음 사항을 따라야 한다.◇과학적이고 환경적으로 의미 있는 발전을 성취한다.◇사업을 발전시키고 고객의 생활을 향상시키고자하는 의도와 일치해야 한다.◇기술적, 경제적으로 성취가 가능해야 한다.◇명백히 정의되고 측정에 의한 Push보다 많았고, 이은 많 은 도소매상이 회사와 '협상(Negotiation)'을 해서 사전구매(Forward Buying) 를 유도하게 되어 석달치의 재고를 미리 주문하여 쌓아놓는 것이 그 당시 에 기승을 부렸고 생산품의 가격을 정하기란 매우 어려워서 상품을 얼마 나 잘 사는가하는 문제가 파는 문제보다 덩 중요한 상황에 이르렀다. 이 러한 사전구매는 소매상에 많은 재고를 쌓이게 하였다. 소비자의 수요보 다 더 많은 재고를 확보하기 위하여 사전구매를 하다보니 불확실한 수요 가 기간에 따라 움직이게 되었고 제조업체는 정확한 수요예측을 하는 것 이 불가능하였다. 따라서 제조업체는 실제보다 많은 비용을 지출하고 도 소매상은 사전구매에 따른 재고비용을 떠안게 되었다. 이러한 구매관을 혁신하기 위하여 1990년대 들어서서 채널간의 협상보다는 소비자의 욕구 에 효율적으로 반응하는 협력관계를 구축하기에 이르렀고, P&G는 시장점 유율을 높임과 동시에 채널과 최종소비자에게 들어가는 비용을 줄임으로 써 모든 구성원이 이익을 얻을 수 있도록 하였다. 이러한 배경으로는 80 년대 들어서 급격히 늘어난 월마트등의 가격할인업체와의 경쟁으로 말미 암아 제품의 소매 가격이 많이 하락하였고, 이는 기존 소매점의 유통구조 로는 극복될 수 없는 상황이었다. 특히 광고에 의한 지출이 주요한 원인 이 되었고 낮은 단가와 큰 부피의 상품을 취급함에 있어서 운영 효과를 거두기에는 무리가 있었다. 또한 소비자들은 할인매장의 물리적인 불편함 (먼 거리)에도 불구하고 단지 가격이 싸다는 이유 하나만으로 구매를 선 택하는 것으로 나타났다. 맥킨지 보고서에는 더 효율적이 분배와 머천다 이징만이 소비자에게 낮은 가격으로 제품을 공급할 수 있다고 조언했다.P&G사의 CRP의 시작1980년대 중반, P&G는 서비스 향상과 비용절감을 위한 프로젝트에 착 수했다. 첫 번째로 지속적 공급체계(Continuous Replenishment Process, CRP)) 지속적 공급체계(CRP:Continuous 이다.
