[서평] 쿠팡, 우리가 혁신하는 이유

목차

1. 소셜
2. 쿠팡
3. 결론

본문내용

쿠팡은 애초에 '소셜 커머스'였다. 이 책에 따르면 처음에 론칭했을 때 소셜 커머스 업체가 30개 였다. '소셜'이란 말이 붙은 것은 대부분 친구의 뜻이다. 친구끼리 모여 쇼핑을 한다는 뜻으로 한때 유행이었던 공구(공동구매)를 떠올리면 된다. 공구업체에서 오픈 마켓으로 방향을 틀었다.

공구업체를 그만두게 된 것은 스마트폰의 영향이다. 폰을 보면 알겠지만, 수백 종의 아이템도 제대로 보여주기 힘들다. 말로 컨트롤 되는 것도 아니고 두꺼운 손가락으로 손바닥을 글을 쓰는 셈이다. 소셜 커머스는 물품 영업을 해서 일정한도 내의 고객에게 진열하는 컨셉이라, 폰에 맞았다. 물건을 소싱할 수 있다는 말이다.

공구에서 폰을 통해 오픈마켓을 했다. 괜찮은 업이었는데, 대행 판매 수수료만 매출로 잡다 보니, 매출이 늘지 않았다. 아마존처럼 서둘러 커지고 싶은(grow big fast는 아마존의 모토다) 쿠팡은 '사입' 후 판매를 시작했다. 사입은 위탁판매와 다르게 재고관리를 쿠팡이 직접 하기 때문에 매출을 다 잡을 수 있다. 생산자를 대신해서 폰으로 물건을 팔아주는 건 크게 어렵지 않다. 물건을 매입해서 물건을 파는 것은 상당히 어렵다. 공급체인에서 고객심리까지 모든 밸류 체인을 다 건드려야 한다. 일본의 '야나이 다다시'는 '유니클로' 회장이다. 지방에서 위탁판매하는 일에서 출발했다. 자기가 컨트롤 할 수 없는 것은 용감하지 않은 일이라 봐서 위탁을 버리고 사입을 했다. 이런 각오가 유니클로의 기초다. 쿠팡도 그런 각오를 했나, 보다.

쿠팡에서 PO를 근무했던 분이 쓴 책이다. PO는 일종의 프로젝트 매니저다. 할 일을 만들어 개발자들을 모아서 일을 진행하는 일종의 영화감독 같은 일을 하는 듯 하다. 실무팀을 설득하지 못하면 일이 진행되지 않는다. 논리를 개발하고 설득해야 일이 잘 된다는 수평적 문화의 표현이다. 개인적으로 한반도 내에서는 힘든 일로 생각한다. 만약 쿠팡이 수평적 문화로 성공한다면 그건 정말 대단한 일이다. 수평적 문화로 성공한 사례를 이 땅에서 보여 주기를 고대한다.

참고자료

· 없음