HBR Case Procter & Gamble Organization 2005 (A) 한글번역

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A. G. Lafley(MBA77) 는 P&G를 어떻게 호전 시킬지 결정할 시간이 별로 없었다.
그의 전임자인 Durk Jager는 2005년까지 P&G매출을 700억달러로 늘리고 연간 이익 성장률을 13-15%달성하기 위해 과감한 혁신을 추구하고 글로벌 rollout을 가속화하도록 고안된 적극적인 구조 조정 프로그램 – Organization 2005 – 을 도입했다.
그 프로그램의 핵심에는 급진적이고 새로운 조직 디자인이 있다. 과거에는 P&G의 공식 지휘 계통이 지리적(geography)인 것을 먼저 배치하고 그 다음에는 제품(product)을, 그 다음에는 기능(function)을 배치했다.
새로운 조직 디자인에서, P&G는 3개의 상호 의존적인 국제적 조직으로 구성하여 하나는 제품별, 하나는 지리적으로 또 하나는 사업적 과정에 따라 분류한다.
구조 조정의 초기 결과는 최악이었다: 매출 부진과 마이너스 핵심 수익 성장이 P&G로 하여금 4개의 profit warning을 내게 했다.
즉각적인 결과치의 부족과 Organization 2005의 필수적인 부분인 일자리도 대폭 감소가 직원들의 사기 저하에 기여했다.
짧은 시간 안에, Lafley가 이 새로운 디자인을 끝낼 것인지 아닌지를 결정하고 과거에 잘 작동했던 이전의 조직 구조로 돌아가야 했다.
조직적인 문제는 전략적인 우려로 더 악화되었다.
많은 분석가들은 380억달러 규모의 다국적 소비재 회사인 P&G가 화장지부터 제약까지 300개 이상의 brand의 50개가 넘는 category에서 경쟁하는 것이 타당한지 의문을 가졌다. 전통적으로 P&G가 여러 시장에서 자사의 존재를 입증하기 위해 마케팅과 R&D전문 지식에 의존할 수 있지만, 지난 몇 년 동안 집중적인 경쟁자들은 많은 제품 라인과 지역에서 꾸준히 시장 점유율을 빼앗아 왔고, 기업의 이익이 쇠퇴해 가고 있다는 것을 암시했다.
Lafley가 그의 조직적인 결정을 심사 숙고할 때, 그는 또한 그가 회사를 독립적인 기업 집단으로 분리함으로써 더 많은 가치를 창출할 수 있을지를 결정해야 했다.

참고자료

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