[경영조직] (주)삼성전자에 대한 조직분석학적 접근

목차

제 1 장 서 론
제 1 절 문제의 제기
제 2 절 연구의 방법 및 진행

제 2 장 본 론 : (주)삼성전자에 대한 조직분석학적 접근
제 1 절 1969∼1979, 전자사업에 미래를 걸다
제 2 절 1980∼1988, 국내 정상의 종합전자회사로
제 3 절 1989∼1992, 제2의 창업, 통합 삼성전자 출범
제 4 절 1993∼1996, 신경영을 통한 성장
제 5 절 1997∼1999, 미래를 위한 대개혁

제 3 장 삼성전자의 경쟁력 발휘와 후발 기업으로서의 성공요인
제 1 절 OWNERSHIP
제 2 절 인적자원관리
제 3 절 사업구조와 제품 이미지 관리
제 4 절 연구 개발
제 5 절 계열사와 협력업체 관리, 전략적 제휴
제 6 절 정보관리
제 7 절 재고관리
제 8 절 삼성전자 반도체 : 후발 기업으로서의 경쟁전략과 성공요인

제 4 장 결 론 : 삼성전자의 미래

본문내용

삼성전자는 통합준비단계에서 이미 3개 사업부문제의 채택과 함께 중기 조직운영계획을 확정하고 1988년 7월초부터 새 경영체제의 골격을 다듬어 나갔다. 중기 조직운영계획은 3단계로 돼 있었다. 1단계는 흡수·통합기(1988년 11∼12월)로 삼성반도체통신의 반도체사업과 통신기기사업을 분리해 가전사업과 함께 3개 산업부문으로 정립시키되 수원사업장의 정보기기사업본부와 서울 본사의 산업기기 수출 및 정보기기 영업의 관련 부서 및 인력을 정보통신사업부문으로 이관해 집중화하기로 했다. 2단계에서는 (1989년 1∼12월)에서는 3개 사업 부문체제를 유지하면서 종합기획실의 기능과 진영을 보강해 중기경영계획의 수립·확정 등 활동을 활성화해 통합체제를 정착시켜나가며, 제 3단계(1990년 1∼12월)에서는 3개 사업부문을 사업단위별 대형 사업본부체제로 바꿔 사업본부별 책임경영체제를 확립하도록 한다는 것이었다. 3단계 조직운영 계획을 보면, 관련 부서간의 상호의존성이 높은 순차적인 상호의존성(연속형 기술)을 중심으로 조직하였다. 이는 한 부서의 활동이 다른 부서의 활동의 활동에 직접적으로 관련되어져 있기 때문이다. 이들 부서를 효과적으로 조정하기 위한 방법으로는 계획과 예정표를 사용할 수 있다.
이에 따라 새로운 기구직제 아래에서 대표이사 부회장은 전사적 경영의 총괄자로서 최고 스탭 기구인 종합기획실의 보좌를 얻어 주 1회 경영간담회, 월 1회 각 사업부문별 경영이사회의 그리고 필요에 따라 수시로 열리는 전문회의(수출회의, 기술회의, 기획관리회의)를 주재해 경영전반을 통괄하되, 각 사업부문장에게 권한과 책임을 대폭 위임 또는 이양하기로 했다. 종합기획실은 경영전략의 수립, 주요업무에 대한 계획 입안 및 취합·조정, 전자 관계사와의 전략적 업무조정 등의 전사적인 스탭 기능을 담당하게 했다.

참고 자료

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