모토롤라 6시그마

소개

갤빈회장의 6시그마

목차

1 갤빈회장의 6시그마
2 식스시그마
3모토롤라의 사례가 주는 교훈

본문내용

1 갤빈회장의 6시그마
시그마(sigmaㆍσ)라는 통계척도를 사용해 모든 품질 수준을 정량적으로 평가하고 문제해결 과정과 전문가 양성 등의 효율적인 품질문화를 조성함으로써 품질 혁신과 고객 만족을 달성하려는 운동이다. 모토롤라가 식스시그마를 도입한 것은 86년쯤이다.
당시 모토롤라는 품질 개선에 회사 운명을 걸고 있었다. 1979년부터 품질 개선의 필요성을 느끼고 품질 개선 운동을 전개해온 이 회사는 보다 획기적인 방안을 찾고 있던 상황이었다.
이때 빌 스미스라는 엔지니어가 당시 최고경영자였던 로버트 켈빈 회장에게 불량품을 99.99997%까지 줄일 수 있는 계획을 제안했다. 불량률을 0.00034%로 낮춘다는 의미로 사실상 완전무결한 제품을 추구하겠다는 계획이다. 이렇게 해서 도입된 식스시그마는 도입된 지 20년이 지난 후에도 모토롤라의 주된 경영전략 중 하나가 되었다.

지난 87년 세계 최초로 6시그마 경영을 도입한 모토롤라는 10년동안 1백10억달러의 비용절감 효과를 거두며 6시그마의 메카로 자리매김했다. 모토로라의 6시그마는 위기감속에서 출발했다. 이 회사는 지난 80년대초 일본의 휴대형 무선호출기 시장에 진출했으나 품질 문제로 회사 이미지까지 타격을 받게 될 위기를 맞았다. 이런 위기감은 6시그마라는 경영혁신기법을 탄생시켰다. 모토로라는 토털고객만족(TCS)를 6시그마의 목표로 삼았다.
갤빈회장은 6시그마 운동을 하면서 교육을 승진승급과 연결시켜 전사원의 참여를 유도했다. 갤빈회장은 회의를 직접 주재하는 등 6시그마 운동을 지휘했다.
81년 모토로라는 86년까지 품질 수준을 10배까지 높인다는 목표를 내걸었다.
이 목표를 위해 회사 전체에 적용할 품질 개선도를 측정하는 기준을 개발 하는데만 5년이 걸렸다. 87년 모토로라는 회사 전체의 품질관리에 유니트당 총결함수라는 통일된 절차를도입했다. 모토로라의 품질개선운동이 6시그마로 진화한 시점이다.
품질관리의 핵심은 구체적이고 통계적인 공정개선 활동이었다.
각 공정별.근무조별로 구성된 품질개선팀은 현장에 마련된 게시판에 불량률의 상한선과 하한선을 표시한다. 이 한계를 벗어나는 공정은 매일 현장에서 실시하는 검사과정에서 개선 대상으로 꼽히고 당장 시정에 들어갔다.

참고자료

· 없음