[국제경영] 삼성의 해외사업운영

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지역본사제도는 5본사 3총괄 5개의 복합단지로 구성된 제도로 지역본사에 각 지역 사업에 대한 권한과 책임을 실질적으로 이양한 것이었다. 한국의 본사에서는 한국 사업과, 각 지업에 줄 예산만 담당하고, 각 지역의 사업의 손익에 대한 책임은 지역본사가 지었다. 지역본사제도의 취지는 현지 상황에 맞는 사업기회를 포착 지역내에서 의사결정을 해서 빠르게 대응하고, 해외의 삼성 계열사들의 사업부를 지역본사로 묶어서 시너지 효과를 도모하는 것이었다. 인사, 조직 , 전략 , 마케팅 등의 기능을 현지 본사에서 했다.

하지만 지역본사제도는 성과가 발생하지 않았다. 98년에는 IMF로 인해 국내 원가가 더 싼 상황이 발생하여, 해외 공장을 쉰 적도 있었다. 지역본사제도를 한 취지에 대한 평가를 해보자면 현지 상황에 맞는 사업기회를 물색하는 업무는 바로 지역본사제도의 핵심이었다. 이에 대한 평가는 대체로 긍정적이다. 그러나, 인사, 조직, 등의 관리기능을 이전한 것은 별로 바람직하지 않았다. 지역본사로 권한 이양함에 따라, 얻는 이득이 피상적일뿐 실질적으로 그리 크지 않았다는 것이다. 지역본사제도의 관리기능의 또 다른 문제점은 해외에 산재에 있는 각 삼성계열사들을 지역본사가 관리했다는 점인데, 관리를 함에 있어, 여러 산업의 특징에 따른 정책을 시행하지 않고, 지역본사 아래 통합화를 추진했기 때문에 문제점이 발생하였다. 시너지 효과 역시 현지에서 제품검사를 하고, 현지 사업장들의 부품을 서로 이용하는 것도, 운송비 이상의 효과를 내지 못하였고, 한국에서 하는 것에 비해 운송비를 절약하는 것 역시 작은 정도였다. 시너지효과에 대한 이득보다, 이를 추구함에 따른 간접비용이 더 큰 상황이 발생하였다.

참고자료

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