도요타 리콜사태를 통해 본 품질경영의 중요성

소개

감사합니다.

목차

1. 리콜 사건 전의 도요타는 어떤 기업이었는가.
1) 개선과 혁신에 대한 추구
2) 노동자의 능력 존중
3) 품질관리
4) 낭비의 제거

2. 도요타의 리콜사태

3. 도요타의 앞은 어떻게 될 것인가.
1) 생산성증가만의 추구는 잘못됐다.
2) 준비되지 않은 해외공장의 확대는 품질관리에 허점을 만들게 한다.
3) AS, 사후관리를 개선해야한다.

결론.

본문내용

1. 리콜 사건 전의 도요타는 어떤 기업이었는가.
일본의 자랑이라 할 수 있는 도요타 자동차는 2007년 미국의 자랑인 GM을 물리치고 세계 제 1의 자동차 브랜드가 되었다. 도요타를 세계적인 규모의 기업으로 만들고 유지할 수 있게 했던 데에는 몇 가지 핵심적인 원인들이 있었다. 그리고 이것들은 후에 리콜사태와도 연관이 있다.

1) 개선과 혁신에 대한 추구
-주요 핵심 경영진들 뿐 아니라, 제조라인에 ‘개선(카이젠)’ 이라는 구호를 걸어두어 모든 직원들 역시 사소한 것이라도 개선하도록 장려한다. 이렇게 작은 부분에서도 아이디어를 얻으려 노력하고, 얻은 아이디어를 행동으로 바로 옮기고, 즉시 반영하여 생산 효율을 높이는 과정을 계속 반복하였기 때문에, JIT와 같은 도요타만의 독특한 시스템을 만들어내 생산, 품질 면에서 고효율을 이룰 수 있었다. 또 개선에 대한 끊임없는 추구는, 자연히 고객의 요구에 민감해지게 하여, 신속하게 대응할 수 있게 도와주었다.

2) 노동자의 능력 존중
-도요타는 노동자가 가진 능력을 믿고 맡겨 노동자의 능력을 최대한 발휘하게 하였다. 노동자 역시 개선을 추구하기 때문에, 다공정을 수행하는 과정에서 더 편하게 일하는 방법을 연구할 수 있다. 노동자를 단순히 생산하는 기계로 보는 것이 아니라, 생산의 핵심으로써 존중해준다. 그 때문에 노동자는 도요타와 친밀감을 형성하여 끊임없는 피드백을 구축할 수 있었다.

3) 품질관리
- 도요타는 초기 제품을 만들 때 4M(사람, 설비, 자재, 생산방법)을 집중 관리하여 4M 모두를 보증했다. 또 4M이 변경되는 경우 변경된 항목에 대한 공정능력을 다시 확인하고, 불량을 방지하려 노력했다. 생산 후에 4M에 대한 비용을 들이는 것보다 투입 전에 관리, 교육을 함으로써, 비용은 더 들더라도 효율을 높이게 하였다. 또 협력업체에도 자회사와 같은 품질지도를 하여, 자체 생산이 아닌 외주로 받아온 부품들일지라도 품질레벨을 높일 수 있었다.

참고자료

· 없음