사업부제와 조직신설 - 일본 기업 마쓰시다의 사례와 국내 기업의 유사사례를 중심으로

문서 내 토픽

1. 사업부제 해체와 부활

마쓰시다는 1993년 사업부제를 도입했지만, 자회사 증가로 인한 부작용이 드러나 2001년부터 사업부제를 해체하고 기능별 조직으로 개편했다. 그러나 2013년 다시 사업부제를 부활시켰는데, 이는 디지털화에 따른 시장 요구 변화에 대응하기 위해서였다. 국내 기업 삼성디스플레이도 유사한 경험을 했는데, 사업부제 도입 후 실적 악화로 1년 만에 다시 해체했다. 이를 통해 조직 형태는 시대적 흐름에 따라 유연하게 결정해야 한다는 시사점을 얻을 수 있다.
2. 조직 신설

마쓰시다는 혁신적인 디자인 창출을 위해 2002년 Panasonic Design 사를 설립하여 각 사업부에 분산된 디자이너들을 모아 조직을 일원화했다. 이를 통해 디자인 부문에서 큰 성과를 거두었다. 국내 기업 우리금융그룹도 MZ세대 고객 맞춤형 서비스 제공을 위해 MZ세대 직원 중심의 전담 조직을 신설했다. 이처럼 새로운 조직 신설은 기업의 미래 경쟁력 확보에 기여할 수 있다.

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1. 사업부제 해체와 부활

사업부제 해체와 부활은 기업의 상황과 환경에 따라 적절한 선택이 될 수 있습니다. 사업부제 해체는 기업의 효율성과 민첩성을 높일 수 있지만, 사업 간 시너지 효과를 잃을 수 있습니다. 반면 부활은 사업 간 시너지를 살릴 수 있지만, 의사결정 속도가 느려질 수 있습니다. 따라서 기업은 자사의 상황을 면밀히 분석하여 사업부제 해체와 부활 중 어떤 것이 더 적합한지 판단해야 합니다. 또한 이 과정에서 구성원들의 의견을 충분히 수렴하고, 변화 관리에 주력해야 할 것입니다.
2. 조직 신설

조직 신설은 기업의 성장과 혁신을 위해 필요한 경우가 많습니다. 새로운 사업 기회를 포착하거나, 기존 사업의 효율성을 높이기 위해 조직을 신설할 수 있습니다. 하지만 조직 신설은 기존 조직과의 갈등, 자원 배분의 어려움, 새로운 조직문화 형성 등의 과제를 동반합니다. 따라서 기업은 조직 신설의 필요성과 타당성을 면밀히 검토해야 하며, 신설 조직의 역할과 권한, 자원 배분, 성과 관리 등을 명확히 정의해야 합니다. 또한 기존 조직과의 협력 체계를 구축하고, 구성원들의 이해와 참여를 이끌어내는 것이 중요할 것입니다.