마이클포터교수의 산업경쟁도 분석모델(5 forces model)을 적용하여 우리나라 자동차 산업의 경쟁도(매력도)를 자동차 제조업체 입장에서 분석

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문서 내 토픽

• 1. 기존 경쟁자 세력과 잠재적 경쟁자

  현재 국내 자동차(완성차 기업 기준) 기업의 수는 7곳이며, 그중 자동차 부품을 주로 만드는 현대 모비스를 제외한다면, 자동차 산업을 이끄는 기업 수는 6개뿐이다. 자동차 산업의 경우 해당 산업에 진출하기 위한 기초 투자 비용이 많이 들어가는 편이다. 또 완성차 한 대를 생산하기 위해서는 첨단 기술부터 높은 수준의 디자인, 서비스 등 다양한 기술이 필요하며, 수많은 하청 업체를 관리하고 인솔할 능력 역시 필요하다. 이로 인해 자동차 산업은 새로운 기업이 등장하기 어렵고, 현재도 앞으로도 잠재적 경쟁 업체의 위협이 적다는 점에서 매력도가 높다. 다만 이는 국내에 한정된 것으로, 자동차 시장이 넓어지고 수출이나 수입이 조금 더 자유로워지면서 해외 여러 자동차 회사들과의 경쟁해야 하는 상황에 직면했다.

• 2. 대체재의 위협

  자동차의 경우 교통수단, 이동수단이라는 특성상 대체재의 위협이 낮은 편이다. 특히 코로나로 인해 대중교통의 지위가 낮아졌고, 생활 수준의 향상으로 개인의 이동성이 중요해지면서 더더욱 자동차는 사람들의 일상에 필수적인 요소가 되었다. 물론 이동 자체에 초점을 맞춘다면, 이를 대체할 수 있는 택시나 버스, 혹은 오토바이나 자전거 등이 존재한다. 그렇지만 택시의 경우, 개인의 자유로운 이동성과 효율을 원하는 고객에게는 오히려 자동차보다 비용이 더 높을 수 있다. 버스의 경우 자동차와 비교했을 때, 현저히 버스의 편리함이 낮은 편이고, 오토바이나 자전거는 사고의 위험도가 높고 자동차가 가진 기동력보다 수준이 낮고, 안전성의 문제가 존재한다. 즉, 자동차라는 제품을 대체할 수 있는 재화를 찾기 어렵기에, 대체재의 위협이 낮다는 면에서 자동차 산업의 매력도는 높은 편이다.

• 3. 구매자의 협상력

  자동차 산업은 규모가 크고, 자동차라는 재화의 특성상 특정 소비자가 기업에 영향을 끼치기가 쉽지 않다. 그렇지만 경쟁 기업들이 많고, 자동차를 판매하는 기업이라면 일정 수준 이상의 안전성과 품질을 지니고 있기에, 대신 다른 경쟁사를 선택할 수 있다. 또 이미 국내 자동차 등록 수는 2023년을 기준으로 2,595만 대를 넘어서고 있다. 이를 인구수와 대조해 보았을 때, 이미 우리나라는 인구 1.99명 당 자동차 한 대를 소유하고 있는 셈이다. 선택지가 다양하고, 제품의 품질이 평균적으로 높게 보장되며, 필수로 구매해야 하는 새 고객이 많지 않은 만큼 구매자의 협상력은 높은 편이고, 이에 따른 자동차 산업의 매력도는 낮은 편이다.

• 4. 공급자의 협상력

  자동차 산업 속 공급자를 자동차 관련 부품 공급체들로 상정한다면, 협상력은 높지 않은 편이다. 물론 자동차는 수많은 기술과 제조 부품이 필요하기에 공급체들이 중요하다. 그렇지만 최근에는 많은 자동차 회사가 직접 중요 부품들을 제조하는 공장을 소유하고 있고, 또 자동차 관련 하청 업체의 수가 많다. 또 자동차 부품 제조업체들은 오직 완성차 기업의 부품 주문을 받아야만 사업체가 굴러갈 수 있어, 공급자의 협상력은 낮은 편이다.

Easy AI와 토픽 톺아보기

• 1. 기존 경쟁자 세력과 잠재적 경쟁자

  기존 경쟁자 세력과 잠재적 경쟁자는 기업에 중요한 위협 요인이 될 수 있습니다. 기존 경쟁자들은 시장 점유율 확보와 가격 경쟁을 통해 기업의 수익성을 위협할 수 있습니다. 또한 새로운 기술이나 혁신적인 제품을 통해 등장하는 잠재적 경쟁자들도 기업의 시장 지위를 위협할 수 있습니다. 따라서 기업은 경쟁자들의 동향을 면밀히 파악하고, 차별화된 전략을 수립하여 경쟁 우위를 확보해야 합니다. 이를 위해 기업은 지속적인 혁신과 고객 중심의 경영 전략을 추구해야 할 것입니다.

• 2. 대체재의 위협

  대체재의 위협은 기업에게 중요한 도전과제가 될 수 있습니다. 소비자들이 유사한 기능을 가진 다른 제품이나 서비스로 전환할 수 있기 때문에, 기업은 자사 제품의 차별화와 고객 가치 제공에 주력해야 합니다. 이를 위해 기업은 지속적인 혁신과 기술 개발, 고객 니즈 분석, 차별화된 마케팅 전략 등을 통해 대체재에 대한 경쟁력을 확보해야 합니다. 또한 기업은 대체재 출현에 대비하여 다양한 사업 포트폴리오를 구축하고, 새로운 시장 기회를 모색하는 등 선제적인 대응 전략을 수립해야 할 것입니다.

• 3. 구매자의 협상력

  구매자의 협상력은 기업의 수익성과 경쟁력에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 구매자가 강한 협상력을 가지고 있다면 기업은 가격 인하, 납품 조건 변경 등의 요구에 직면할 수 있습니다. 이는 기업의 수익성을 악화시킬 수 있습니다. 따라서 기업은 구매자의 협상력을 약화시키기 위해 다음과 같은 전략을 고려해야 합니다. 첫째, 제품의 차별화와 고객 가치 제고를 통해 구매자의 의존도를 낮추는 것입니다. 둘째, 다양한 판매 채널을 확보하여 구매자의 선택권을 제한하는 것입니다. 셋째, 장기 계약 체결 등을 통해 구매자와의 관계를 강화하는 것입니다. 이러한 노력을 통해 기업은 구매자의 협상력을 효과적으로 관리할 수 있을 것입니다.

• 4. 공급자의 협상력

  공급자의 협상력은 기업의 원가 구조와 경쟁력에 큰 영향을 미칠 수 있습니다. 공급자가 강한 협상력을 가지고 있다면 기업은 원자재 가격 인상, 납품 조건 변경 등의 요구에 직면할 수 있습니다. 이는 기업의 원가 상승으로 이어져 수익성을 악화시킬 수 있습니다. 따라서 기업은 공급자의 협상력을 약화시키기 위해 다음과 같은 전략을 고려해야 합니다. 첫째, 다양한 공급원을 확보하여 공급자에 대한 의존도를 낮추는 것입니다. 둘째, 장기 계약 체결, 공동 투자 등을 통해 공급자와의 관계를 강화하는 것입니다. 셋째, 공급자의 생산성 향상을 지원하고 기술 협력을 강화하여 상호 이익을 창출하는 것입니다. 이러한 노력을 통해 기업은 공급자의 협상력을 효과적으로 관리할 수 있을 것입니다.