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1. 기업의 고객만족경영
1.1. 고객만족경영 개념 및 전제조건
고객만족경영 개념 및 전제조건은 다음과 같다.
고객의 상품과 서비스에 대한 사전 기대는 절대적인 것이 아니므로, 고객의 만족도를 높이기 위해서는 자사의 상품과 서비스를 이용하는 고객의 사전기대를 정확히 파악하고 그를 상회하는 상품과 서비스를 제공해야 한다. 이러한 고객만족의 개념에 비추어 볼 때, 고객만족경영이란 사전기대보다 사용성과를 크게 함으로써 고객을 만족시키고자 하는 경영적 노력이라고 할 수 있다.
고객만족경영의 전제조건은 다음과 같다. 첫째, 사업의 원천이 고객에게 있다는 사실을 경영진에서 먼저 받아 들여야 한다. 고객에게 가치를 줄 수 없는 사업은 시장에서 존재 할 의미가 없기 때문이다. 둘째, 고객만족 추진전략은 고객의 특성에 의존해야 한다는 것이다. 사업의 종류에 따라 고객만족 경영전략은 달리 적용해야 한다. 셋째, 고객만족 경영의 성과는 고객이 평가한 결과이다. 마지막으로 현재 거래를 하고 있는 고객을 파악하는 것이 고객만족 경영의 시작이다.
1.2. 고객만족경영의 중요성
고객만족은 고객만족경영을 통해 실현될 수 있다. 고객만족경영이란 전사적으로 고객 중심적 사고가 확산되어 고객만족을 실현하는 경영 방식을 말한다. 고객만족경영은 마케팅이념을 전사적으로 실천하는 21세기 경영 형태라고 할 수 있다.
경제의 세계화로 인해 고객만족경영은 이제 글로벌 경영의 주요한 주제가 되고 있다. 오늘날 기업과 고객 간의 힘의 중심은 고객 쪽으로 이동하고 있다. 또 고객은 많은 소비자 정보를 가지고 있으며, 선택의 폭도 넓어졌다. 앞으로 고객을 충분히 만족시키지 못하는 기업들은 혹독한 대가를 치를 수밖에 없다고 전문가들은 지적하고 있다. 고객을 만족시켜야 하는 것은 오늘날 기업의 필수 과업이라고 하겠다.
고객만족도가 증가하면, 고객의 구매 욕구도 증가한다. 이러한 욕구는 소비로 이어지며, 그런 고객의 소비는 국내 GDP의 증가에도 기여할 것이다. 즉, 고객만족의 증가가 국가경제발전에도 중요한 역할을 하는 것이다.
고객만족은 앞으로 더 중요해질 것이다. 고객만족에 실패하는 기업은 고객이탈, 자금회수 등의 불이익을 받을 것이고, 고객만족을 위해 노력한 기업은 재구매와 높은 주가 등 성과로 보상받게 될 것이다. 고객만족은 궁극적으로는 기업의 주가와 가치평가에 영향을 미치게 된다. 실제로 미국에서 고객만족도가 높은 기업들은 약 1조 달러의 기업 가치를 창출하였지만, 고객만족도가 낮은 기업들은 약 600억 달러의 기업 가치를 잃었다는 연구결과가 있다.
따라서 기업의 고객만족 활동은 기업의 가치를 높일 수 있는 매우 중요한 수단이다. 현대 기업 경영에 있어 고객만족도와 고객충성도는 기업들이 지속적으로 관리해야 할 중요한 비재무적 지표이다. 오늘날 기업 경영자들은 고객만족경영을 경영 기법의 한 방편이 아니라 지속적으로 실시해야 할 경영활동으로 인식해야 할 것이다.
1.3. 고객만족경영 최초 도입사례
고객만족경영의 최초 도입사례는 스웨덴의 스칸디나비아 항공사(SAS)의 얀 칼슨(Jan Carlson) 사장이 회사의 전반적인 고객접점서비스를 개선하여 1978년 800만 달러의 적자기업을 1년 만에 7,100만 달러의 이익을 낸 것이 실질적으로 고객만족 경영을 도입한 것이라는 주장을 하고 있다. 즉, 시장에서 기업의 생존을 위해 고객과 항공사가 만나는 접점을 기업 중심이 아닌 고객 중심으로 바꾸는 일련의 활동을 전개하여 진정으로 고객만족 경영이 도입된 것이라는 주장이다. 아마 이론적으로 고객만족 경영 도입의 필요성을 정확히 증명한 사례라고 볼 수가 있다. 그리하여 SAS사의 사례는 고객만족에 관련된 교육이나 책에서 빠짐없이 등장을 하고 있다.
1.4. 고객만족경영 기업 성공사례 연구
미국기업들은 쉬지 않고 배우고 있다. 종업원교육은 물론이고 기업 자체가 하나의 학생이 되어 배우러 다닌다. 이것의 목적은 조직의 목표달성뿐만 아니라 고객만족을 위한 것이기도 하다. 미국의 전화회사 GTE는 일류기업들이 어떻게 하고 있는지 배우기 위해 80개 기업을 방문했다고 한다. 경영시찰의 대상이 된 기업들은 다양했다. 자신의 업종에 국한되지 않고 남이 못 따를 만큼의 노하우를 가진 초일류기업들이었다. 뉴욕의 전화회사 나이넥스의 경우 리엔지니어링팀 80명이 3개월간 150개 기업을 방문했을 정도라고 한다. 고객을 대하는 자세를 배우기 위해 도미노피자를 방문했고, 신제품개발 시간을 단축시킬 수 있는 아이디어를 얻기 위해 모토롤라를, 자금운용기법을 배우기 위해 자금회전이 잦은 건설회사 백텔을 방문했다.
놀라운 것은 리엔지니어링을 추진하는 기업들 사이에는 업종의 교감이 형성되어 기꺼이 다른 기업들의 방문을 허용하고 있다는 점이다. '벤치마킹'이라는 전문용어로 불리는 이 같은 일류기업배우기는 미국정부가 만든 우수기업 시상제도가 밑바탕이 됐다. 1987년 제정된 말콤 볼드리지(Malcom Baldridge) 국가품질향상(賞)은 품질향상운동의 성과가 가장 뛰어난 기업을 7개 부분에 걸쳐 선정하는 데 미국기업들은 이 상을 받는 것을 경영목표로 삼을 정도로 높은 관심을 쏟는다.
미래의 기업은 전종업원이 현장에서 만능을 발휘해야 하므로 기업들의 종업원교육에 쏟는 관심도 지대하다. 이 교육이 고객만족을 위한 것임은 말할 것도 없다. 오티스 엘리베이터사의 수리공장에는 직...
