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1. 리더십의 개념과 유형
1.1. 리더십의 정의
리더십이란 조직의 목표 달성을 위하여 리더가 구성원에게 영향력을 행사하는 과정으로, 사람을 변화시켜 새롭게 하고, 열정을 북돋아주며 영감을 주는 모든 행위들을 의미한다""리더십의 정의에 대해 다양한 학자들은 다음과 같이 설명하고 있다. 리더십은 개인, 집단, 조직의 목표를 달성하기 위해 영향력을 행사하는 과정으로, 리더가 구성원들의 역량을 발휘하도록 동기부여하고 이끌어가는 것을 의미한다"" 또한 리더십은 상호작용을 통해 개인이나 집단의 행동을 이끌어내어 공동의 목표를 달성하게 하는 과정이라고 할 수 있다"" 이처럼 리더십은 조직구성원들이 자발적으로 노력하여 공동의 목표를 달성할 수 있도록 이끌어가는 과정이라고 정의할 수 있다""
1.2. 관리자와 리더의 개념 차이
관리자와 리더의 개념 차이는 다음과 같다""
관리는 해야 할 일을 하게 만드는 것이라면, 리더십은 해야 할 일을 하고 싶게 만드는 것이다"" 리더십과 관리에 대한 관점은 계속해서 변화해 왔으며 관리와 리더십은 지향점, 조직 구조, 관계, 개인 자질, 결과의 측면에서 차이가 나타난다""
관리는 기획과 예산 편성, 이윤 창출을 중시하며 조직화와 직무배치, 지시 및 통제, 정서적 거리 유지, 지시와 명령, 안정 유지에 초점을 둔다"" 반면 리더십은 비전과 전략 수립, 장기전망 중시, 구성원의 성장과 지원, 개방적 마인드, 경청, 정서적 긴밀성 유지, 변화 창출에 중점을 둔다""
관리자는 보스로 행동하며 지위권력에 기초하지만 리더는 코치, 촉진자, 섬기는 리더로 행동하며 개인권력에 기초한다"" 또한 관리자는 전문가의 폐쇄적 마인드를 가지지만 리더는 개방적 마인드와 쇄신적 아이디어를 장려한다""
따라서 관리와 리더십의 차이는 지향점, 조직 구조, 관계, 개인 자질, 결과의 측면에서 구체화될 수 있다고 볼 수 있다""
1.3. 리더십 이론의 유형
1.3.1. 특성이론
특성이론은 지도자 개인의 특성과 자질을 강조하는 접근방법으로, 자질이론이라고도 한다. 특성이론은 특정한 자질을 가지고 있기 때문에 지도자가 될 수 있다는 공통된 가정 하에 추종자들로부터 존경과 신뢰를 받을 수 있는 우수성이 리더십의 결정요인이라고 본다.
특성이론에 따르면 지도자와 비지도자를 구별할 수 있는 특성이 존재하며, 우수한 지도자들이 가지고 있는 공통적인 특성으로는 자신감, 협동심, 높은 지능, 풍부한 지식, 대인관계기술, 독립성, 능력, 카리스마 등이 있다고 제시한 바가 있다. 이는 리더십의 역량 및 자질이 선천적으로 결정되어 있다는 관점을 반영한다.
특성이론은 지도자 개인의 특성이나 자질을 강조한다는 점에서 리더십을 바라보는 초기의 접근방식이었다. 그러나 개인의 특성만으로는 리더십 발휘에 한계가 있다는 한계점이 지적되면서, 이후 행동이론과 상황이론 등이 등장하게 되었다.
1.3.2. 행동이론
행동이론은 지도자의 리더십 행동에 초점을 두고 지도자의 여러 가지 특정한 행동이 추종자들의 만족과 업적에 어떠한 영향을 미치는가에 초점을 두었다" 이다.
행동이론의 3원론적 관점은 지도자의 권한과 구성원들의 참여를 기준으로 리더십 유형을 전제형 리더십, 자유방임형 리더십, 민주형 리더십으로 구분하였으며, 오하이오 주립대학에서는 구조 주도와 배려로 대표되는 리더십 유형을 개발하였다. 또한 블레이크와 머튼의 관리격자이론은 수평축에 생산에 대한 관심, 수직축에 인간에 대한 관심을 정도로 9등급으로 구분하여 지도자의 유형을 5가지로 분류하였다.
1.3.3. 상황이론
상황이론은 리더십의 효과성이 리더 개인의 특성이나 행동에 의해서만 결정되는 것이 아니라, 처해있는 상황적 요인에 의해서도 크게 좌우된다는 것을 주장한다. 즉 어떤 특정한 리더십 유형이 모든 상황에서 가장 효과적인 것이 아니라, 리더십의 유효성은 리더, 부하, 과업 등 상황적 요인에 따라 달라진다는 것이다.
상황이론의 대표적인 모형으로는 상황적합성이론, 경로-목표이론, 상황대응 리더십 이론 등이 있다. 상황적합성이론은 리더의 LPC(Least Preferred Co-worker) 점수와 집단성과의 관계가 세 가지 요소로 구성된 상황변수에 의해 조절된다고 본다. 경로-목표이론은 리더의 행동유형이 부하의 동기부여와 과업수행에 미치는 영향을 상황요인에 따라 달리 나타난다고 주장한다. 상황대응 리더십 이론은 과업 지향성과 관계 지향성 정도에 따라 리더의 유형을 지시형, 설득형, 참여형, 위임형 등으로 구분한다.
상황이론은 리더십의 유효성을 단일한 관점에서 설명하는 기존의 이론들과 달리, 상황요인의 중요성을 강조했다는 점에서 의의가 있다. 이를 통해 리더는 상황을 정확히 진단하고 그에 맞는 적절한 리더십 유형을 선택할 수 있게 되었다. 다만 이 이론은 상황요인의 범위가 너무 광범위하고 측정의 어려움이 있다는 한계점이 지적된다.
1.3.4. 거래적 리더십
거래적 리더십이란 리더가 조직 구성원에게 제공하는 보상을 기초로 영향력을 발휘하는 리더십이다. 거래적 리더십에서 리더는 조직 구성원에게 업무를 할당하고 그 결과를 평가하여 합당한 보상을 제공함으로써 동기를 부여한다.""
거래적 리더십의 대표적인 특성은 다음과 같다. 첫째, 리더와 구성원 간의 상호작용이 거래적 성격을 가지며, 이는 상호 이익을 기반으로 한다. 둘째, 리더는 구체적인 과업 달성에 초점을 맞추며, 구성원들의 노력과 성과에 대해 적절한 보상을 제공한다. 셋째, 리더는 구성원들에게 명확한 목표와 기준을 제시하고, 이를 달성하도록 유도한다. 넷째, 리더는 구성원들의 일상적인 업무 수행을 모니터링하고 필요한 경우 적절한 개입을 한다.""
이러한 거래적 리더십은 단기적인 관점에서 조직의 생산성과 효율성 향상에 기여할 수 있다. 특히 업무의 표준화, 반복성이 높은 환경에서 효과적일 수 있다. 하지만 장기적으로는 구성원들의 자발성과 창의성을 저해할 수 있으며, 리더와 구성원 간의 관계가 소극적이고 수동적인 성향을 띨 수 있다는 한계점이 있다.""
따라서 최근에는 거래적 리더십과 더불어 변혁적 리더십과 같은 새로운 리더십 유형에 대한 관심이 높아지고 있다. 변혁적 리더십은 구성원들의 잠재력을 이끌어내고 동기를 부여하여 조직의 목표 달성을 이끌어내는 리더십 유형이다. 이를 통해 구성원들의 자발성과 창의성을 높일 수 있다는 점에서 거래적 리더십의 한계를 보완할 수 있다.""
1.3.5. 변혁적 리더십
변혁적 리더십은 구성원이 문제를 새로운 방식으로 접근하고 바라볼 수 있도록 인식을 변화시키며 개인의 이익보다 조직 집단의 목표를 우선시하는 리더십이다. 리더십의 과정에서 구성원들의 성장을 강조하여 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘할 수 있도록 함으로써 성과 향상에 초점을 둔다."
변혁적 리더십의 주요 특징은 다음과 같다. 첫째, 리더는 구성원에게 영향력을 행사하여 변화를 주도한다. 변혁적 리더는 구성원들의 의식과 가치관을 변화시켜 개인의 이익보다 조직 전체의 목표를 추구하도록 이끈다. 둘째, 리더는 구성원들의 잠재력을 발견하고 개발한다. 변혁적 리더는 구성원들이 자신의 능력을 최대한 발휘할 수 있도록 격려하고 기회를 제공한다. 셋째, 리더는 구성원들의 동기부여와 자아실현을 지원한다. 변혁적 리더는 구성원들이 자발적으로 조직의 목표를 수용하고 성과를 달성할 수 있도록 내적 동기를 부여한다.
이러한 변혁적 리더십은 신뢰와 존경을 기반으로 하며, 구성원들의 잠재력을 최대한 발휘하여 조직의 성과를 높이는 데 효과적이다. 특히 급변하는 환경 속에서 혁신과 변화가 필요한 상황에서 유용하게 활용될 수 있다. 하지만 변혁적 리더십은 장기적으로 구성원들의 자발성을 저해할 수 있고, 리더의 과도한 영향력으로 인해 부작용이 발생할 수 있다는 한계점도 지적되고 있다.
1.3.6. 슈퍼리더십
슈퍼리더십은 구성원이 구성원의 능력을 개발하여 리더십을 발휘할 수 있게 여건을 조성하는 리더의 행동을 강조하는 리더십 유형이다. 즉, 구성원이 셀프리더가 될 수 있도록 가르치고 이끄는 과정이라고 볼 수 있다.
슈퍼리더십은 구성원의 자율성과 자발성을 강조한다. 리더는 구성원의 자율성과 자발성을 높이기 위해 구성원의 잠재력을 개발하고 동기부여하며, 구성원 스스로 목표를 설정하고 실천할 수 있도록 지원한다. 이를 통해 구성원은 리더의 도움 없이도 자신의 역할을 수행할 수 있게 된다.
슈퍼리더십의 주요 특징은 다음과 같다. 첫째, 구성원의 자율성과 자발성을 강조한다. 둘째, 구성원의 잠재력 개발과 동기부여에 초점을 맞춘다. 셋째, 구성원 스스로 목표를 설정...
