본문내용
1. 경영학 개요
1.1. 경영학의 정의
경영학은 과거 서유럽과 영국을 중심으로 산업혁명이 성공하고, 새로운 형태의 산업 경제가 생기면서 시작된 학문이다. 산업혁명 이후에 발전된 산업 경제는 20세기를 넘어가면서 더 복잡해지고 다단화 되었다. 그리고 기업 간의 경쟁을 넘어 국가 간 경쟁이 심화되면서 경쟁에서 살아남기 위해 경영학이 더욱 각광 받기 시작했다. 특히 경제의 발전을 위해 경제성 원칙을 기반으로 한 경영의 '효율성'이 강조되면서 경영학의 중요성이 더 두드러졌다. 그렇게 경영학은 산업의 구조가 복잡해지고, 다양한 기업들이 생겨나면서 경쟁이 치열해짐에 따라 실제 회사를 경영하는데 있어서 필요한 지식의 체계화로 경제학에서 독립하여 '경영학'이라는 학문이 나타나게 되었다.
1.2. 경영의 목적
경영의 목적은 크게 3가지로 볼 수 있다.
첫째, 기업 경영과 관련된 다양한 현상들을 과학적이고 체계적으로 연구하여 기업 경영의 궁극적 목표인 이윤창출과 기업의 지속적 성장과 발전을 위한 전략적 방안을 모색하는데 목적이 있다. 기업경영과 관련된 다양한 이론과 실무사례를 체계적으로 학습하고 분석함으로써 기업이 지속적으로 성장하고 발전할 수 있는 방안을 모색하는 것이 경영학의 핵심적인 목적이다.
둘째, 기업은 다양한 이해관계자 집단(국가, 공공기관, 지역사회, 종업원, 주주, 소비자, 채권자 등)을 가지고 있기 때문에 이들에게 현재 기업이 왜 이렇게 경영을 하고 있는지에 대해 실증적이면서 이론적으로 설명할 수 있는 정보를 제공하는 것이 경영학의 또 다른 중요한 목적이다. 기업은 기업회계기준에 따라 작성된 재무제표와 경영정보를 이해관계자들에게 제공하고, 이를 통해 기업의 재무건전성과 경영성과에 대한 정보를 전달한다. 이를 통해 기업은 투명성을 제고하고 이해관계자들의 신뢰를 얻을 수 있다.
셋째, 경영학은 인류의 삶의 질을 증진시킬 수 있는 지식 도구로 볼 수 있다. 따라서 경영적 지식을 통해 기업을 성공적으로 운영하게 되면, 사회에서 요구하는 다양한 제품과 서비스를 제공함으로써 고객의 삶의 질을 높이는 데 도움을 줄 수 있다. 또한, 기업이나 주주의 이익뿐 아니라 인간의 생활과 국가경쟁력 향상 등 생태계의 순환과 같이 사회에 큰 기여를 할 수 있다.
즉, 경영학은 기업의 지속가능한 성장과 발전을 위한 전략적 방안을 제시하고, 기업과 다양한 이해관계자 간의 정보 공유와 소통을 통해 기업의 투명성을 제고하며, 나아가 인류 사회 전체의 삶의 질 향상에 기여하는 것을 목적으로 한다고 볼 수 있다.
1.3. 경영학의 분야
경영학의 분야는 크게 인사관리, 재무관리, 생산운영관리, 마케팅 등으로 구분된다.
먼저, 인사관리는 기업(조직)의 능동적 구성요소인 인적자원으로서의 종업원의 잠재능력을 최대한 발휘하게 하여 그들 스스로가 최대한의 성과를 달성하도록 하며, 그들이 인간으로서의 만족을 얻게 하려는 일련의 체계적인 관리활동이다. 채용과 배치부터 교육훈련, 승진, 퇴직, 임금, 안전, 위생, 근로시간 등 다양한 분야에 대해 관리한다. 효과적인 인사관리를 위해서는 전략적 계획 수립, 직무분석, 성과평가 등의 단계가 필요하다.
재무관리는 기업이 경영활동에 필요한 자금의 조달과 조달된 자금의 운용과 관련된 의사결정을 수행하는 관리이다. 재무제표 분석, 자금 조달 및 운용에 대한 의사결정 등이 주된 내용이다.
생산운영관리는 투입을 제품과 서비스로 변환하여 내부 및 외부 고객에게 제공하는 프로세스를 체계적으로 설계하고, 지휘하고, 통제하는 모든 행위를 다룬다. 프로세스의 정의와 분류, 공급사슬 관리 등이 주요 내용이다.
마케팅은 소비자의 욕구와 필요를 충족시키기 위해 시장에서 교환이 일어나도록 하는 일련의 활동이다. 경쟁우위를 위한 전략 계획 수립, 시장세분화와 표적시장 선정, 마케팅믹스(4P) 전략 수립 등이 주요 내용이다.
이처럼 경영학은 인사관리, 재무관리, 생산운영관리, 마케팅 등 다양한 분야로 구성되어 있으며, 이들 분야는 유기적으로 연계되어 기업의 전략과 목표 달성을 위해 상호 작용한다고 할 수 있다.
2. 인사관리
2.1. 인사관리의 정의
기업(조직)의 능동적 구성요소인 인적 자원으로서의 종업원의 잠재능력을 최대한으로 발휘하게 하여 그들 스스로가 최대한의 성과를 달성하도록 하며, 그들이 인간으로서의 만족을 얻게 하려는 일련의 체계적인 관리활동을 인사관리라고 한다. 채용과 배치부터 교육훈련, 승진, 퇴직, 임금, 안전, 위생, 근로시간 등 다양한 분야에 대해 관리한다. 인사관리의 목표에는 개인의 목표, 조직의 목표, 개인과 조직의 공동 목표가 있다.""
2.2. 전략적 인사관리
전략적 인사관리는 조직의 전략적 목표달성에 필요한 종업원들의 행동유발 및 능력개발을 위한 인사관리 정책과 제도를 구축하고 실행하는 것이다. 전략적 인사관리 과정은 먼저 경영 관리자가 전략적 계획 및 목표를 수립하고, 이를 실행하고 달성하기 위해 필요한 종업원들의 능력과 행동을 갖추도록 하는 것이다. 마지막으로 종업원들의 능력 조성과 행동유발을 위해 모집, 선발, 훈련 등의 다양한 인사관리 전략과 정책 및 제도를 준비하게 된다.
전략적 인사관리를 위해 경영자들은 전략 지도, 인사관리 채점표, 디지털 계기반 등의 수단을 활용한다. 전략 지도는 조직의 전략적 목표 달성을 위한 각 부서의 역할을 요약한 것으로, 종업원들에게 목표 달성을 위한 방향을 제시한다. 인사관리 채점표는 인사관리 활동, 종업원 행동, 조직의 전략적 성과를 계량화하여 관리한다. 디지털 계기반은 인사관리와 관련된 다양한 지표들을 실시간으로 보여줌으로써 관리자들의 의사결정을 지원한다.
전략적 인사관리는 조직의 전략적 목표 달성을 위해 필요한 종업원들의 능력과 행동을 개발하고 유발하는 것이 핵심이다. 이를 위해 경영자들은 조직의 전략을 수립하고, 이를 달성하기 위한 종업원 역량과 행동을 파악하며, 이를 효과적으로 지원할 수 있는 인사관리 전략과 정책을 구축하게 된다. 이러한 전략적 인사관리는 조직의 장기적인 경쟁우위 확보에 기여할 수 있다.
2.3. 직무분석
조직의 목표달성을 위해 전략적 계획을 세우게 되면, 이를 수행하기 위한 종업원들의 능력관리 또한 매우 중요하다. 종업원의 능력관리는 수행할 직무를 이해하는 것으로부터 시작되는데, 이를 효과적으로 수행하기 위한 종업원들의 특성과 능력을 이해하는 직무분석이 필요하다.
조직 내에는 인력을 배치해야 할 많은 자리가 있다. 조직도는 관리자들의 직책이나 서로 어떻게 연결되어 있는지, 누가 누구의 상사인지, 누가 각 부서에서 관리의 권한을 가지는지 등을 일목요연하게 보여준다. 따라서 이러한 조직도 내에서 각 조직마다 직책의 임무가 무엇인지 그리고 해당직무 담당자는 어떤 특성과 능력을 갖춰야 하는지에 대한 자료를 수집하고 분석하는 과정 및 절차가 직무분석이다.
관리자 또는 인사관리 전문가들은 통상적으로 직무분석을 통해 다양한 유형의 정보를 수집하게 된다. 먼저 직무수행 활동에 대한 정보를 수집하는데, 판매, 교육, 청소 등과 같이 직무수행 과정에서 실제로 수행하는 활동들에 대한 정보를 수집한다. 그리고 활동을 어떻게, 왜, 언제 수행하는지에 대한 정보도 수집한다.
다음으로는 직무 수행을 위해 직무 담당자가 해야 하는 행동에 대한 정보를 수집한다. 지각이나 의사소통, 무거운 것 들어올리기, 장거리 걷기 등의 정보를 수집한다. 또한 직무수행 과정에서 사용하는 도구나 처리하는 자재 및 활용 지식에 대한 정보도 수집한다.
직무성과의 기준에 대한 정보도 수집하는데, 각 직무에서 수행하는 임무의 양적, 질적 성과 기준에 대한 정보를 수집한다. 마지막으로 직무 수행 과정에서의 근무여건, 즉 물리적 작업환경, 근무일정, 성과급, 직무수행 과정에서 발생하는 접촉 등에 대한 정보를 수집한다.
직무분석에서 수집된 정보를 바탕으로 상호 연관성이 높은 활동들이 실행된다. 먼저 모집 및 선발 과정에서 각 직무에서 수행되는 구체적 임무들에 대한 정보와 각 직무수행에 필요한 담당자의 특성 및 능력에 대한 정보가 활용된다.
또한 고용평등법 준수와 관련해서도 직무분석 정보가 필요하다. 예를 들면 미국 장애자보호법을 준수하기 위해서는 고용주가 각 직무의 필수기능들을 파악해야 한다. 직무분석이 이러한 정보를 제공할 수 있다.
훈련 과정에서도 직무분석 결과가 활용되는데, 직무기술서에 각 직무에서 수행되는 구체적 임무들과 직무 수행에 필요한 기능이 기술되어 있어 각 직무별로 필요한 훈련이 무엇인지 알 수 있다.
성과평가 과정에서도 직무분석 정보가 활용되는데, 성과평가란 각 직무에서 수행되는 임무들과 관련해 성과 기준과 실제 성과를 비교해 평가하는 것이다. 직무 분석은 각 직무의 구체적 임무 및 성과 기준에 대한 정보를 제공한다.
마지막으로 임금 결정 과정에서도 직무분석 정보가 활용된다. 임금수준은 각 직무에서 요구되는 기능과 교육수준, 책임정도, 안전위험요인 등과 같은 요인들에 의해 결정되는데, 이러한 요인들은 직무분석에 의해 평가된다.
이처럼 직무분석은 인사관리의 다양한 기능에서 활용되며, 경영자와 인사관리 전문가에게 종업원의 능력을 이해하고 관리하는데 매우 중요한 정보를 제공한다.
2.4. 성과평가
성과평가는 각 부서의 관리자들이 실행하게 된다. 따라서 각 부서의 관리자들은 평가 기법을 숙지해야 하며, 평가 과정에서 발생할 수 있는 문제점들을 잘 이해하고 예방함으로써, 공정한 성과 평가가 이루어지도록 해야 한다. 인사관리 부서는 평가와 관련된 정책을 결정하며, 자문하는 역할을 수행한다. 예를 들면, 인사관리 부서는 평가 기법과 수단에 대한 자문 및 지원을 제공하지만, 평가에 대한 최종 결정은 각 부서의 관리자들에게 위임한다. 어떤 기업에서는 모든 부서에서 사용할 상세한 평가 양식과 절차를 인사관리 부서에서 만들어 제공하는 곳도 있다. 하지만 어떤 경우이든지 부서의 관리자들이 평가를 독점하는 것은 바람직하지 않다. 예를 들면, 종업원들의 성과에 대해서는 동료나 고객들도 평가가 가능하다. 관리자들은 이러한 평가 정보를 활용하지 못하는 경우가 많고, 부하들에 대한 편견을 가지고 평가하는 경우가 빈번하다. 따라서 평가는 다양한 사람들에 의해 이루어지는 것이 바람직하다.
동료에 의한 평가, 평가 위원회, 자기 평가, 부하들에 의한 평가 등 다양한 방식의 성과평가 방법이 있다. 동료에 의한 평가 방법은 팀 제도가 활성화되면서 많이 사용되고 있다. 동료들이 평가자로 선발되어 직원의 성과를 평가하는 것이다. 연구에 의하면, 동료에 의한 평가 방법이 가장 효과적이라고 한다. 동료에 의한 평가는 '공개적 의사소통에 대한 인식, 직무 수행 동기부여, 사회적 교류, 집단의 활력, 응집력, 그리고 만족' 등에 긍정적 영향을 준다고 나타났다. 즉, 종업원들이 동료들의 기대에 부응하려는 노력을 강화하였다는 것이다.
평가 위원회를 활용하는 기업들도 있다. 평가 위원회에는 평가 받는 종업원의 직속 상사와 3-4명의 다른 관리자들이 포함된다. 복수의 평가자를 두어 활용하는 방법은 몇 가지 장점을 가진다. 평가자 개개인이 가질 수 있는 편견을 해소할 수 있고, 평가받는 직원의 다양한 측면을 관찰할 수 있다. 따라서 관리 감독자, 직속 상사, 그리고 해당 종업원의 직무를 잘 아는 다른 관리자들이 평가에 함께 참여하는 것이 바람직하다.
어떤 기업들은 직속 상사의 평가와 함께 종업원 자신의 평가를 참조하기도 한다. 자기 평가는 적극적인 동기를 부여할 수도 있지만, 문제점은 종업원들의 자기 평가 점수가 상사 또는 부하들의 평가 점수보다 더 후하게 나타난다는 것이다. 한 연구에 의하면, 40%의 종업원들이 자신의 성과가 상위 10% 안에 포함된다고 인식하였다. 그리고 나머지 종업원들의 대부분이 자신의 성과가 상위 50%에 들어간다고 인식하였다. 또 다른 연구에서는 종업원들의 실제 성과 점수와 그 이후에 평가 센터에서 측정한 점수 사이에 음의 상관관계가 있다고 밝혔다. 즉, 평가 센터에서의 평가 점수가 현저히 낮은 것으로 나타났다. 반면에, 직속 상사, 동료 및 부하들의 평가 점수를 평균한 수치로 평가 센터에서의 성과를 예측할 수 있었다고 말했다.
많은 기업에서 부하들이 관리자들을 평가하는 방법을 활용하고 있다. 이 경우는 관리자들의 임금 결정이 아니라 관리자들의 개발을 목적으로 하는 것이다. 이러한 상향식 평가에서는 익명 여부가 영향을 준다. 관리자들은 부하들이 익명으로 평가하는 것 보다는 부하들의 직접적인 평가 정보 제공을 더 원한다. 하지만 부하들은 익명으로 평가하는 것을 더 선호한다. 당연한 얘기지만, 익명이 아닐 경우에 평가 점수가 더 높게 나타날 수밖에 없다. 이러한 상향식 평가 제도를 통해 관리자들의 성과를 개선할 수 있다. 한 연구에서 관리자 252명에 대한 5년에 걸친 평가 결과를 분석하였다. 과거에 불량 또는 보통의 성과를 보였던 관리자들이, 상향식 평가를 받은 5년 동안 현저하게 높은 성과를 낸 것으로 나타났다. 부하들과 자신의 성과에 대한 토의를 한 관리자들의 성과가 그렇지 않은 관리자들보다 더 많이 개선되었다.
360도 다면 평가 제도란, 평가받는 직원 주위의 모든 사람들로부터 평가 정보를 수집하는 것이다. 직속 상사, 동료, 부하, 사내 또는 사외의 고객 등이 모두 포함된다. 이 평가 제도는 임금 결정보다는 종업원 개발을 목적으로 한다. 평가 절차는 먼저 평가자들이 온라인을 통해 평가 정보를 입력한다. 평가 정보 목록에는 의견 청취, 목표 설득력, 명확한 의사소통, 우선순위 제시, 설득력 있는 언변 등이 있다. 이후, 입력된 모든 정보를 컴퓨터 시스템이 처리하여 평가 결과를 해당 종업원에게 제공한다. 해당 종업원은 직속 상사와 만나 평가 개선 방법...
