본문내용
1. 기자재 구매(수의계약) 절차
1.1. 업무흐름도
구매요청서 접수 절차는 다음과 같다. 먼저 구매 요청 사유, 신청품목, 필요 첨부서류를 검토한다. 요청서의 기본사항이 누락되거나 필요서류가 미제출된 경우 반려하고 재작성을 요구한다.
다음으로 견적의뢰 절차를 진행한다. 관련 업체에 견적을 의뢰하고, 최초 견적업체에 재견적을 요청한다. 또한 인터넷 가격 조사를 실시하여 견적서를 취합한다.
업체선정 및 견적비교표 작성 단계에서는 신청물품과 견적서상의 규격을 비교하고, 재고, AS, 업체신용도, 납품방법 등을 확인한다. 견적가 최종 협상 후 업체를 선정하고, 업체별 견적금액 비교표를 작성한다.
마지막으로 결의서 또는 기안문 작성 단계를 진행한다. 50만원 이하 구매시 구매결의서를 작성하고, 50만원 초과시 기안문을 작성한다. 300만원 미만은 처장 전결, 300만원 이상은 총장 결재를 받는다. 또한 300만원 미만 구매의 경우 그룹 구매를 의뢰할 수 있다.
구매요청 및 계약 절차가 완료되면 발주 및 계약서 작성, 입고 확인, 검수조서 작성, 지출결의서 작성 및 결재의 후속 절차를 거치게 된다.
마지막으로 단계별 수요자 의견을 취합하고 분석하여 실행과정을 점검하며, 개선안을 마련하여 적용한다.
1.2. 업무의 목적
팀 및 부서의 필요에 의하여 신청한 기자재를 검토하여 사용목적에 맞는 물품으로 예산절감하여 적절한 시기에 공급하여 교육 및 사무용으로 사용할 수 있도록 하기 위함이다. 기자재 구매 과정에서 구매 요청서를 접수하고, 견적서를 확인하며, 업체를 선정하고 견적 비교표를 작성한 뒤 결의서 또는 기안문을 작성하는 일련의 절차를 통해 효율적으로 기자재를 구매하여 업무에 활용할 수 있게 한다. 이를 통해 필요한 시기에 적절한 기자재를 적정한 비용으로 공급받을 수 있게 되며, 업무 효율성을 높일 수 있다.
1.3. 발생시기
대학생 구매 및 기자재 관리 업무는 연중 수시로 발생한다. 기자재 구매 및 관리 업무는 부서나 팀의 필요에 따라 필요한 물품을 구매하고 관리하는 업무이므로 특정 시기에 한정되지 않고 연중 수시로 발생하게 된다. 대학 내에서 진행되는 교육 및 연구활동, 행정 등 다양한 목적으로 필요한 기자재들이 지속적으로 구매되고 관리되어야 하므로 이러한 업무는 계절이나 시기와 관계없이 연중 언제든 발생할 수 있다. 구매 및 관리의 필요성이 있을 때마다 관련 업무가 진행되며, 이에 따라 해당 업무의 발생시기는 특정하기 어렵다고 할 수 있다.
1.4. 관련근거 규정
- 국가를 당사자로하는 계약에 관한 법률은 국가 또는 지방자치단체가 계약을 체결할 때 적용되는 법률이다. 이 법률은 계약의 방법, 절차, 계약의 체결 및 이행 등에 관한 일반적인 사항을 규정하고 있다.
- 그룹규정의 자산관리규정과 검수규정은 그룹사 내부에서 자산관리와 검수 절차에 관해 정한 규정이다. 이를 통해 자산 관리와 검수 업무가 체계적으로 이루어지도록 하고 있다.
- 그룹사규정의 자산관리규정과 위임전결규정은 그룹사 내부에서 자산 관리와 업무 결재 절차를 정한 규정이다. 이를 통해 자산 관리와 업무 처리가 일관되게 이루어지도록 하고 있다.
이와 같은 규정들은 기자재 구매 업무를 수행할 때 준수해야 할 관련 법률과 사규를 명시하고 있다. 이를 통해 기자재 구매 업무가 체계적이고 투명하게 이루어지도록 하고 있다.
1.5. 세부내용
1.5.1. 구매요청서 접수
구매요청서를 접수하여 신청 기자재에 대한 필요사유 및 사양의 타당성을 검토한다. 현재 보유하고 있는 기자재의 동일 및 유사 기자재를 조사하고, 설치장소의 환경과 추가설치 필요 여부를 확인한다. 또한 구매 물품명세서, 물품규격서, 견적서, 카다로그 등 필요한 서류를 검토한다. 외국산 기자재 선정, 시방서, 독점선정사유서와 같은 추가 서류 제출이 필요한 경우에도 확인한다.
이러한 과정을 통해 구매요청서에 기재된 기자재에 대한 기본사항을 확인하고, 현재 보유 상황과 설치 환경을 점검하여 구매의 타당성을 판단한다. 이는 예산 절감과 적시 공급을 위해 필요한 단계이다.
1.5.2. 견적의뢰
견적서 작성 및 의뢰는 기자재 구매 절차의 주요 단계이다. 관련 업체에 견적을 의뢰하고, 최초 견적 업체에 재견적을 요청하며, 인터넷 가격 조사를 실시한 후 견적서를 취합한다.
먼저 견적의뢰서를 작성하여 이메일이나 팩스를 통해 관련 업체에 견적을 의뢰한다. 이후 최초 견적 업체에 재견적을 요청하여 최종 견적가를 협상한다. 또한 나라장터와 같은 인터넷 구매 채널을 통해 가격 조사를 실시한다. 이렇게 취합된 견적서는 구매 결정을 위한 기준이 된다.
견적서 취합 시 유선 연락이나 이메일, 팩스 등 다양한 방식을 활용한다. 견적서에 기재된 물품 규격과 신청 물품을 비교하고, 재고 여부, A/S 수준, 납품 방식 등을 확인한다. 이를 바탕으로 최종 업체를 선정하고 견적비교표를 작성한다.
이처럼 견적의뢰 단계에서는 업체 선정을 위한 종합적인 검토와 분석이 이루어지며, 이는 후속 구매 절차의 기초가 된다. 체계적인 견적 수집과 분석은 효율적인 기자재 구매에 핵심적인 역할을 한다.
1.5.3. 업체선정 및 견적비교표 작성
업체를 선정하고 견적비교표를 작성하는 것은 기자재 구매 절차의 중요한 단계이다. 신청물품의 규격과 견적서를 면밀히 비교하여 최적의 업체를 선정하고, 업체별 견적금액을 비교표로 작성한다.
먼저 신청물품의 규격과 견적서를 비교하여 동일 물품 또는 동종이상의 사양을 확인한다. 이때 재고량, AS, 업체신용도, 납품방법 등도 함께 확인한다. 그리고 최종 견적가격에 대해 협상을 진행하여 필요시 최종 견적서를 다시 취합한다.
견적비교표에는 업체별 견적금액과 더불어 앞서 확인한 업체의 자격 요건을 종합적으로 기록한다. 이를 통해 종합적으로 최적의 업체를 선정할 수 있다.
업체선정 및 견적비교표 작성 과정에서는 신청물품의 규격 비교, 업체 자격 요건 확인, 최종 견적가 협상 등이 이루어진다. 이를 통해 가장 적합한 업체를 선정하고 견적비교표를 작성할 수 있다.
1.5.4. 결의서 또는 기안문 작성
50만원 이하의 구매물품에 대해서는 구매결의서를 작성한다. 구매결의서에는 요청사유, 신청품목, 견적금액 등의 정보를 포함하며, 위임전결규정에 따라 승인을 받는다.
50만원을 초과하는 구매물품에 대해서는 기안문을 작성한다. 기안문에는 구매 배경, 세부내역, 견적금액, 선정 업체 등의 정보를 기재한다. 200만원 미만의 구매의 경우 처장 전결로 승인되며, 200만원 이상의 구매는 총장 결재가 필요하다.
또한 그룹 차원의 공동구매가 필요한 경우에는 별도의 구매의뢰 공문과 예산확인서를 작성하여 그룹 관리팀에 송부한다. 기계기구는 단가 1천만원(합산 2천만원) 이상, 집기 및 의료비품은 단가 500만원(합산 1천만원) 이상, 의료기기 및 차량운반구는 기자재 전체 금액이 이에 해당한다. 그룹 구매 의뢰 후 승인 공문이 하달되면 이를 근거로 다시 기안문을 작성하여 결재를 받는다.
2. 업무 프로세스 재설계(BPR) 컨설팅 매뉴얼
2.1. 머리말
BPR(Business Process Reengineering)은 근본적으로 다시 생각하고 비즈니스 프로세스를 획기적으로 재설계함으로써 비용, 품질, 시간을 혁신적으로 개선시키자는 것이다. 단순한 개선이 아닌 혁명적인 개념으로, 기업 내의 모든 업무를 고객지향적인 관점에서 프로세스 중심적으로 분석하여 중복적이고 비부가가치적이며 낭비적인 일을 제거하고 가치창조적인 일을 지원하는데 초점을 맞추고 있다.
본 방법론의 목적은 최적의 해답을 효율적으로 제공함으로써 고객에 경제적인 이익을 가져다 줄 수 있도록 하는 것이다. 이를 위해 전략 기반 하향식 분석 및 설계, 이슈 중심의 집중화된 분석, 통합 설계 및 분석, 대안의 상향식 검증, 컴포넌트 기반의 접근법, 지원 도구 및 템플릿의 활용, 손쉬운 활용 등 7가지 개발 전략을 설정하였다.
이를 통해 프로젝트 신뢰성, 품질 및 생산성 향상, 프로젝트 비용 및 시간 감소, 사용자 요구의 정확한 반영, 유용한 의사소통의 수단, 효율적인 프로젝트 관리, 효율적인 문서 생성 및 관리, 산출물의 재사용성 증대, 전문 컨설턴트 양성을 위한 교육 수단으로 활용, 유지 보수의 용이성 등의 효과를 기대할 수 있다.
본 서는 제1부 개관, 제2부 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립, 제3부 현행 프로세스 분석, 제4부 To-Be 프로세스 운영정책 정의, 제5부 To-Be 프로세스 설계의 총 5부로 구성되어 있으며, 부록에는 기본 이론과 기법 및 도구에 대한 설명과 적용 사례가 수록되어 있다.
이를 통해 프로세스 혁신의 지름길을 발견하고 고객의 가치 창출에 커다란 일익을 담당할 수 있을 것으로 기대된다.
2.2. 제 1 부 개관
2.2.1. BPR의 전체 개요
BPR은 근본적으로 다시 생각하고(Fundamental rethink) 비즈니스 프로세스를 획기적으로 재설계(Radical redesign of business process)함으로써 비용, 품질, 시간을 혁신적으로 개선시키자는 것으로 단순한 개선(improvement)이 아닌 혁명(Revolution)적인 개념이다. 즉, 기업 내의 모든 업무를 내부통제를 위한 단위 부서 일(Task)중심적으로 볼 것이 아니라 고객지향적인 관점에서 프로세스(Process)중심적으로 분석을 해보면 중복적이고 비부가가치적이며 낭비적인 일이 많이 발생하게 되는데, 이를 제거시켜 일의 능률을 올리자는 것이 그 핵심이다. 여기서 일이라는 개념을 가치가 발생하는 가치창조적인 일, 가치가 발생되지 않은 비부가가치적인 일, 오히려 안하는니만 못하는 낭비적인 일, 중복적인 일 등으로 구분하여 프로세스의 개선을 비부가가치적이거나 낭비적인 일을 제거하고 가치창조적인 일을 지원하는데 초점을 맞추고 있다. BPR의 목적은 업무 프로세스를 근본적으로 재검토하고, 근본적으로 재설계함으로써 가격, 품질, 서비스수준, 속도와 같은 핵심적인 성과요소를 혁신적으로 향상시키는 것이다. 이를 위해 고객지향적인 조직 구축, 비부가가치적인 일 제거, 불필요한 데이터와 기능 제거, 업무중복 개선, 업무상 책임소재 명확화, 관리비용의 감소가 주요 목표가 된다. BPR의 전체구성은 기업전략분석 및 프로세스 비젼 수립, 현행 프로세스 분석, To-Be 프로세스 운영정책 정의, To-Be 프로세스 설계 등의 단계로 이루어진다. 각 국면의 개요를 살펴보면, 기업전략분석 및 프로세스 비젼 수립 단계에서는 기업의 기존 전략을 이해하고 경영환경과 내부역량을 분석하여 핵심 프로세스를 선정하고 프로세스 비젼을 수립한다. 현행 프로세스 분석 단계에서는 현행 프로세스와 문제점을 분석하여 재설계 방향을 설정한다. To-Be 프로세스 운영정책 정의 단계에서는 현행 프로세스 분석 결과를 바탕으로 To-Be 프로세스에 대한 운영정책을 정의한다. 마지막으로 To-Be 프로세스 설계 단계에서는 To-Be 프로세스 운영정책의 기본 방향에 따라 현재의 프로세스를 재설계하고 실행 계획을 수립한다.
2.2.2. BPR의 목적
BPR의 목적은 업무 프로세스를 근본적으로 재검토하고, 근본적으로 재설계함으로써 가격, 품질, 서비스수준, 속도와 같은 핵심적인 성과요소를 혁신적으로 향상시키는 것이다. 이를 통해 고객지향적인 조직을 구축하고, 비부가가치적인 일을 제거하며, 불필요한 데이터와 기능을 제거하고, 업무중복을 개선하며, 업무상 책임소재를 명확화하고, 관리비용을 감소시키는 것을 목적으로 한다. 즉, BPR은 기업의 핵심적인 성과지표를 혁신적으로 개선하여 경쟁력을 제고하고자 하는 것이다.
2.2.3. BPR의 전체구성 및 단계도
BPR의 전체구성 및 단계도는 크게 5단계로 구성된다. 첫째, 기업전략분석 및 프로세스 비전 수립 단계이다. 이 단계에서는 고객사의 기존 전략을 이해하고 내부외부 환경을 분석하여 운영전략을 수정하며, 핵심 프로세스를 선정하고 프로세스 비전을 수립한다. 둘째, 현행 프로세스 분석 단계이다. 이 단계에서는 현행 프로세스와 문제점을 분석하고 재설계 방향을 설정한다. 셋째, To-Be 프로세스 운영정책 정의 단계이다. 이 단계에서는 혁신 테마를 선정하고 운영조직 모델, 정보기술 모델, 운영정책 과제를 정의한다. 넷째, To-Be 프로세스 설계 단계이다. 이 단계에서는 프로세스 재설계 영역을 정의하고 프로세스를 재설계하며 조직변화와 정보시스템 요구사항을 정의한다. 마지막으로 각 단계의 내용을 바탕으로 실제 프로세스 혁신 활동이 이루어진다.
BPR의 전체구성 및 단계도는 기업전략과 내외부 환경 분석을 토대로 현행 프로세스의 문제점을 파악하고, 이를 개선하기 위한 혁신 전략과 운영정책, 구체적인 프로세스 재설계 방안을 도출하는 일련의 체계적인 절차라 할 수 있다. 이를 통해 고객사의 전략 실현과 경쟁력 향상을 도모할 수 있다.
2.2.4. 각 국면의 개요
기업전략분석 및 프로세스 비젼수립 국면의 개요는 다음과 같다. 기업의 기존 전략을 이해하고 고객사가 직면한 내적 외적 환경을 살펴봄으로써 기존운영전략을 수정한다. 핵심 프로세스를 선정하고 프로세스 비젼을 수립하는 것은 업무 프로세스 혁신과 정보기술 활용을 통해 경영혁신을 이루고자 하는 고객사에게 올바른 방향을 제시해주기 위한 프로젝트의 첫 단계가 된다.
현행 프로세스 분석 국면의 개요는 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립을 통해 파악한 현행 프로세스와 프로세스의 문제점을 보다 심층적으로 분석하고, 이를 바탕으로 재설계 방향을 설정하는 것이다. 재설계 방향의 설정이란 부분적인 수정이 필요한 부분, 단기 개선이 가능한 부분, 전반적인 재설계 작업이 필요한 부분으로 프로세스 영역을 분해한 후 각각에 대한 작업 계획을 수립하는 것이다.
To-Be 프로세스 운영정책 정의 국면의 개요는 현행 프로세스 분석을 통해 도출된 중기 개선 과제에 대한 해결책을 발견하기 위해 선진사례를 조사하고, 기술동향을 분석하는 것이다. 이러한 과정을 통해 도출된 해결책을 혁신 테마라고 부르며, To-Be 프로세스 운영정책 정의에서는 혁신 테마에 대한 세부적인 내용을 기술함으로써 BPR 프로젝트의 방향을 결정하게 된다.
To-Be 프로세스 설계 국면의 개요는 To-Be 프로세스 운영정책의 기본 방향에 근거하여 현재의 프로세스를 재설계하고 이에 대한 실행 계획을 수립하는 것이다. 프로세스 재설계 영역을 정의하고 재설계 프로세스를 모델링하고 문서화하며, 운영조직 변화와 정보시스템 상의 요구사항을 정의한다.
2.3. 제 2 부 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립
2.3.1. 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 정의
먼저 프로젝트 목표를 달성하기 위해서, 수행되는 작업체계를 규정하고 그에 따라 일관성 있는 프로젝트 실행계획을 수립한 후 고객 경영층의 승인을 획득한다. 고객기업의 기존 전략을 이해하고 고객기업이 직면한 내적 외적 환경을 살펴봄으로써 운영전략을 수정한다. 핵심 프로세스를 선정하고 프로세스 비젼을 수립하는 것은 업무 프로세스 혁신과 정보기술 활용을 통해 경영혁신을 이루고자 하는 고객사에게 올바른 방향을 제시해주기 위한 프로젝트의 첫 단계가 된다. 이를 통해 고객사의 전략에 기반하여 업무 프로세스를 하향식(top-down)으로 재설계함으로써 가치지향적인 업무 프로세스의 설계가 가능해진다. 또한 고객사의 업무, 조직, 정보시스템 및 물류를 통합적으로 설계하고 분석함으로써 업무 분석과 재설계를 보다 손쉽고, 체계적으로 수행할 수 있다. 이를 통해 프로젝트의 신뢰성, 품질 및 생산성이 향상되고 프로젝트 비용 및 시간이 감소하며, 사용자 요구가 정확하게 반영되고 효율적인 의사소통과 문서 관리가 가능해진다.
2.3.2. 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 목적
기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 목적은 기존 중장기 전략을 정리하고 경영층의 요구사항을 이해하며, 경영환경 분석을 통해 고객사가 직면한 내적 외적 환경을 살펴봄으로써 운영전략을 수정하는 것이다. 또한 핵심 프로세스를 선정하고 프로세스 비젼을 수립하는 것은 업무 프로세스 혁신과 정보기술 활용을 통해 경영혁신을 이루고자 하는 고객사에게 올바른 방향을 제시해주기 위한 프로젝트의 첫 단계가 된다. 즉, 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 목적은 기존 전략의 이해와 경영환경 및 내부역량 분석을 통해 고객사의 운영전략을 수정하고, 전략적 목표 달성을 위한 핵심 프로세스와 프로세스 비젼을 수립하는 것이다. 이를 통해 고객사에게 업무 프로세스 혁신과 정보기술 활용의 방향성을 제시하고자 한다.
2.3.3. 기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 단계
기업전략분석 및 프로세스 비젼수립의 단계는 다음과 같다. 첫째, 프로젝트 준비 및 조직파악이다. 프로젝트의 범위, 목적, 참여 조직 및 역할을 규정하고 프로젝트 수행계획을 확정하여 효율적이고 효과적인 프로젝트 수행을 위한 기반을 마련한다. 둘째, 기존기업전략의 이해이다. 고객사 내부에 존...
