삼성 핵심인재 경영경제통상학부 윤 영 현삼성핵심인재경영Ⅰ.서론/선정동기 1.경영이념과 인재상목 차Ⅱ. 본론 1.핵심인재 전략 3대과제 2.핵심인재 유치전략 3.채용방식 4.인력개발양성과 교육체계 5.인력활용 6.문제점과 향후 방향Ⅲ.결론/느낀점1. 선정동기 및 경영이념과 인재상선정동기 : 우수한 핵심 인재를 뽑아서 양성하는 것이 미래의 가장 중요한 과제우수한 핵심 인재 양성치열한 글로벌 경쟁에서 인재가 무엇보다 중요1명이 10만명 먹여 살리는 지식창조력 시대Ⅱ. 본론 1.핵심인재전략 3대과제국적 불문 인재채용재능인재 조기양성핵심인력의 글로벌역량 강화2. 핵심 인재유치 전략이건희 회장의 경영철학은 “핵심인재”CEO 인재 구하러 연 7-8차례 해외출장삼성전자 - 3만 5천명 리스트 확보인재유치 이익보다 높게 평가글로벌 인재양성3. 채용방식S급 인재, 이건희 회장이 종일면접윤종용 부회장의 S급 인재 멘토링(1:1)IRO(국제인사조직)에서 5년,10년간 러브콜핵심인재 유치 위해 한해 경비만 90억원S(Super)급 A(Ace)급 H(High Potential)급 핵심인재는 3-5%글로벌 인재 유치4. 인력개발 양성과 교육체계변화주도 역량확인 전문역량 포착 이질적 요인 포용지역전문가제도 해외 MBA 코스 반도체 공과대학 제조기술대학 SLP(부장급 대상교육과정) 직능전문가 교육적재적소 배치 업무 및 일상의 불편해소 멘토제 시행 (1:1 관리)성장 비전 제시 도전기회 제공 인재간 상생풍토 조성삼성 핵심 인재 확보 . 육성 전략1. 확보2.교육3.배치4.성장5. 인력활용글로벌 경쟁력 확보와 신제품 개발미래 전략 그룹GBM 체제로 경쟁력 확보VIP 센터로 가치혁신R D 과감한 투자와 인력6. 문제점 및 향후 방향- 문제점 : 윤리경영 실천과 기업의 사회적 책임 강화 (피터 드러커 - 기업의 도덕성 강조)향후 방향 : 지속적인 핵심인재 유치 (미국, EU 두뇌유치 혈안) - 위기의식을 갖고 미래를 준비(핵심인재 유출방지) - 전사원의 양적 투자 강화Ⅲ. 결론/느낀점인재 1명이 10만명을 먹여 살린다(IT,BT,IT+BT,NT). 치열한 글로벌 경쟁에서 인재가 무엇보다도 중요한 요소 인재의 창의성 없이 살아남을 기업이 없다는 위기의식느낀 점잭 웰치 – “인재에 대한 투자의 회수 기간은 무한대” 앞으로는 핵심인재에 의한 지적 창조력 사회 개인의 글로벌 경쟁력에 대한 위기의식삼성핵심 인재경영감사합니다{nameOfApplication=Show}
-목 차 -Ⅰ. 서론/선정동기1. 경영이념과 인재상Ⅱ. 본론1.핵심인재 전략 3대 과제2.핵심인재 유치전략3.채용방식4.인력개발양성과 교육체계5.인력활용6.문제점과 향후 방향Ⅲ. 결론/느낀 점참고자료(경제신문 스크랩)Ⅰ. 서론/선정동기삼성이 글로벌 경쟁의 첨병으로 확보, 육성하고 있는 핵심 인재는 전체 인력의 3-5% 정도다. 이건희 회장은“앞으로 전개될 기술 경쟁에서 우위를 선점하기 위해서는 우수인재 확보가 관건”이라며“5~10년 뒤 명실상부한 초일류로 도약하기 위해서는 미래를 책임질 인재를 조기에 발굴하고 체계적으로 키워야한다”고 강조했다.삼성이 그룹 차원에서 핵심인재 확보에 발벗고 나선 것은 치열하게 전개될 글로벌 경쟁에서 살아남기 위해서는 인재가 무엇보다도 중요한 요소임을 인식했기 때문 이다. 삼성은 갈수록 치열해지는 글로벌 경쟁에서 생존하기 위해서는 미래 수익사업 발굴을 가장 중요한 과제라고 판단했고 이를 실현하기 위한 우수인재 확보를 가장 중요한 요소로 인식했다.)삼성의 핵심인재 경영을 발표 과제로 선정한 동기는 우수한 핵심 인재를 뽑아서 양성하는 것이 미래의 가장 중요한 과제라는 인식에서 비롯되었다. 본 레포트에서는 삼성의 핵심인력 부분에 대하여 주로 다룰 것이다.1. 경영이념과 인재상- 인재 제일주의를 강조했던 호암 이병철과 이건희 회장은 기업경쟁력은 천재급 인재 에서 나온다는 경영이념을 강조한다.삼성의 인재상은 국적을 불문하고 인재를 채용하고 석박사 인력을 매년 1000명씩 늘리기로 하는 등 핵심 우수인력을 확보하는 것이다. 그 이유는 치열한 글로벌경쟁 에서 인재가 무엇보다 중요하다는 위기의식과, 우수한 핵심인재 양성이 중요하며, 1명이 10만명을 먹여 살리는 지식창조력 시대에서 글로벌 경쟁력을 갖추는 것을 기업의 인재상으로 하고있기 때문이다.)Ⅱ. 본론1. 핵심인재 전략 3대 과제- 이건희 회장은 다음을 중장기‘인재전략 3대 과제’로 정하고 본격 추진하기로 하였다.△ 세계 각국 우수인재 확보를 위한 국적을 불문한 인력 채용△ 핵심인력 글로벌 대폭 확대하기로 했다.2. 핵심인재 유치전략- 첫 번째, 이건희 회장의 경영철학은 "핵심인재"양성이고두 번째, 인재유치를 이익보다 높게 평가한다.세 번째, CEO들은 인재를 구하러 연 7-8차례 해외출장을 가고 있으며,네 번째, 삼성전자의 경우 3만 5천명의 국내외 핵심인력 리스트를 확보하는 핵심인재 유치전략을 가지고 있다.)3. 채용방식- 사업부문간 경쟁과 협조를 통한 시너지 효과는 인재 육성에 대한 아낌없는 투자를 통해 가능하였다．서울대를 능가하는 한국 최대의 인력풀(pool)로 불리는 삼성전자 에는 박사급 인력만도 1500명이 넘는다．생산기능직을 제외한 25％가 석사학위 이상 소지자며 이 숫자는 매년 100명씩 증가하고 있다．삼성은 연말 사장단 업적 평가에서 계열사별 핵심인력 확보 달성률을 평가하여 반영 하고 있다．삼성계열사 인사팀장의 양복 안주머니에는 핵심인력 목표와 현황을 적은 보고서가 항상 준비되어 있다.)뿐만 아니라 인사팀은 우수인력의 유지를 위한 조직관리 시스템을 갖추는 데도 열성적이다．전 사업부문에 걸친 직무분석을 통해 부가가치가 높은 업무 위주로 조직을 재편성하여 １인당 부가가치를 끌어올리고 있다．삼성전자가 국내외 연수와 해외지역전문가 프로그램 등에 투자하는 비용만 연간 500억원이 넘는다．삼성은 기술등급을 기초, 첨단, 핵심, 미래 등 4가지로 분류하여 각 단계에 맞는 인력양성 프로그램을 운영한다．연간 200여명이 넘는 인력이 해외 유명 연구소에서 미래기술을 상용화하기 위한 프로젝트 교육에 투입된다．이들이 5~10년 후 삼성을 먹여살릴 기술적 토양을 일구는 일익을 담당하게 된다.)1) S급 인재, 이건희 회장이 종일면접- 이 회장은 핵심인재는 100억을 줘도 아깝지 않다라고 생각한다. 삼성은 핵심인재를 계열사의 최고경영자(CEO)급 대우를 받는다는 S급, 주력사업의 핵심 추진 인력으로 분류되는 A급, 미래 S급 인력으로 양성 가능한 H급 등으로 나누어 집중 육성하고 있다.2) 핵심인재 어떻게 스카우트하나- 삼성은 한해 S,A,H급으로 분류챙기고 부인의 일자리도 알선 해주며 다국적 기업 수준의 연봉을 보장하고 각종 인센티브를 주고 있다.삼성관계자는“능력이 뛰어날수록 경쟁사의 스카우트 표적이 되기 쉽다는 점과 외국인들의 경우 이질적인 한국문화에 적응하기 어렵다는 점을 감안한 제도”라고 설명 했다. 덕분에 핵심인재의 퇴직률은 2.3%에 불과하다.)또한 핵심인재의 다국적 두되집단인‘미래전략그룹’은 세계 어느 기업에서도 볼 수 없는 삼성만의 독특한 조직이다. 삼성은 미래전략그룹에 소속된 외국인 직원들에 대해 특급 인재에 걸맞는 대우를 해주고 있다. 연봉은 대략 10만달러 이상으로, 세계 10대 MBA 졸업자가 미국 또는 유럽의 현지 기업에 들어갈 때 받는 수준이다.이와 별도로 실적에 따라 성과급도 연봉의 20% 범위내에서 지급한다. 급여 외 복지 혜택도 상당하다. 아파트 제공은 기본에 속한다. 삼성은 이들 외국인 컨설턴트들의 개인 문제를 돌봐줄 전담직원도 배치했다. 비자 문제에서부터 자녀 학교 문제, 병원 문제 등 골치 아픈 일들은 이들 전담직원이 모두 처리해준다. 한국을 더 잘 이해하 도록 강사를 초빙, 일주일에 4시간 가량 한국어 공부도 시켜준다. 각종 문화 클럽도 운영하며, 외국인 컨설턴트들이 주말을 이용해 전국 각지를 여행하거나 영화관람 체육활동 등을 즐기도록 돕고 있다. 1년에 한차례 고향에 다녀오도록 회사비용으로 비행기 티켓도 지원한다. 업무 외적인 일도 전부 회사가 돌봐준다는 게 삼성의 설명이다. 하지만 삼성이 베푸는 가장 큰 배려는 무엇보다 이들 초특급 인재들이 업무적으로 성장할 수 있도록 도와준다는 것이다.4. 인력개발양성과 교육체계- 디지털 시대를 선도할 핵심인력 육성을 목표로 하고 있으며, 교육부문에서는 기술 중심, 마케팅 중심의 회사로 발전하기 위해 회사의 변화를 주도할 리더를 육성하고 기술 및 마케팅부문의 핵심 인력을 체계적으로 육성하는 프로그램을 마련하고 있다.핵심인력의 육성을 위해서 회사의 인사부서, 교육부서 및 현업부서가 삼위일체 되어 인력의 육성체계를 수립, 운영하고 있다선한 감각과 우수한 역량을 갖춘 외국인이 절대적으로 필요하다”며“우수 외국 인력들을 2~3년간 핵심 포스트에 근무시켜 그룹의 사업문화를 전수한 뒤 해외사업을 책임질 국제 관리자로 육성해야 한다”고 강조하였다.미래전략그룹은 그동안 그룹 차원의 미래전략을 수립하는 업무와 함께 전자, 생명, 물산 등 각 계열사들이 요청하는 프로젝트를 수행해왔다. 기밀 유출 우려 때문에 외부 컨설팅 업체에 맡길 수 없는 핵심 프로젝트는 어김없이 이들의 몫 이다. 몇 년 전 방카슈랑스 도입을 앞두고 해외 선진국의 사례와 시사점 등을 꼼꼼하게 정리하여 각 계열사로 넘겨준 것이 좋은 사례이다.신규사업 개발에서부터 마케팅 전략 수립에 이르기까지 매우 구체적이고 실무적인 해법을 제시해 주기 때문에 각 계열사들로부터 컨설팅 의뢰도 끊이질 않는다.미래전략그룹의 배병률 상무는 미래전략 그룹은‘인재 제일주의’와‘글로벌 경영’이란 삼성의 화두를 실천하는 조직이라고 설명하였다.와튼 MBA 출신 세페다씨는 삼성에 대하여“세계적인 대기업 중 가장 빠른 속도로 변화하는 기업”이라며“이는 변화를 주도하는 리더십과 이를 두려워하지 않는 조직문화가 어우러진 결과”라고 평가하였다. 그는 삼성의 인재경영에 대하여 “‘기업에 가장 중요한 것은 어떤 제품을 만드느냐가 아니라 얼마나 우수한 인재를 확보했느냐’란 이건희 회장의 철학에 동의한다”며 “우수 인재를 보유한 기업은 산업 환경과 시장상황이 변해도 언제나 승자가 되기 때문”이라고 강조하였다.)2) GBM(Global Business Management) 체제로 경쟁력 확보- 삼성 내부에서‘사업부’로 불리는 GBM은 말하자면 소사장제라고 할 수 있다. 삼성전자에서 생산하는 전 제품을 성질이 비슷한 것끼리 묶어 모두 16부분(GBM)으로 나누어 GBM장 16명은 자기가 맡은 사업부문에 대해 신제품 기획에서 구매, 생산, 판매, 재무, 인사는 물론 국외 판매나 광고, 홍보까지 관할한다.GMB장은 예산과 인력은 물론 모든 경영자원을 마음대로 쓰는 대신 책임도 무한하다. 이들 더욱 혁신적인 제품을 내놓을 수 있었다”며“제조원가를 낮추고 수익마진은 높이며 시장도달시간을 단축시키는 효과도 거뒀다”고 분석했다．포천은 때로는 합숙까지 하며 짧게는 한 달，길게는 일년이 걸리는 프로젝트에 열성적으로 참여하는 팀원들의 일상과 에피소드를 자세히 소개하면서 VIP센터를 ‘미항공우주국(NASA)처럼 하나의 목표를 향해 전력투구하는 조직’에 비유 하였다．포천 기자는 특히 CFT(협업팀；cross functional team)활동에 큰 관심을 보였다．신상품 기획 과제가 끝날 때까지 기술자 뿐만 아니라 마케팅, 영업, 생산 등 전 단계에 관련된 직원들이 한 팀을 이뤄 진행하는 CFT 활동에서 삼성전자의 저력을 찾은 것이다．포천은“각 분야 전문인력이 상품화기획 초기단계부터 모여 블루오션전략의 핵심도구인‘전략캔버스’로 상품의 컨셉을 시각화한 결과 커다란 시행착오 없이 소비자의 입맛에 맞는 제품을 시장에 빠르게 출시할 수 있었다”는 분석을 덧붙였다. )포천 보도로 세계적인 주목을 받게 된 삼성전자 VIP센터는 지난 98년 사내 혁신활동을 지원하는 조직으로 설립됐다.애니콜을 비롯 DVD콤보, 파브，센스Q，마이젯，지펠냉장고 등‘빅히트’상품 들이 모두 VIP센터의‘1차 검증’을 거쳐 탄생하였다．현재는 반도체를 제외한 전 제품군의 주요전략 아이템이 상품화 기획 과정에서 VIP센터의 블루오션 검증을 받고 있다．이동진 VIP 센터장은 “블루오션 검증을 통해 원가절감률을 평균 10% 포인트 높이는 성과를 거뒀다”며“지난해에만 5조원 가량의 원가절감을 이뤄냈다”고 하였다.)포천의 보도가 의미 있는 것은 블루오션전략이 세계적인 열풍을 몰고오는 상황에서 그 대표적인 사례로 삼성전자의 VIP센터가 꼽혔다는 사실이다.삼성전자 VIP센터가 세계적 혁신 성공 사례로 자리매김하는 날이 멀지 않았다는 얘기다.4) R&D 과감한 투자와 인력- 2003년 VIP센터가 수행한 과제는 전년에 비해 38% 늘어난 82개, 지난해에는 90여개의 과제로 2000여명의 전문인력이 참여하였다．지적재산권)
