6시그마를 도입할 때 발생하는 문제점은

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항상 새로운 기법을 도입하게 되면 조직에는 저항이 생기게 된다. 그러나 위기에 처한 조직에서는 저항이 그다지 심하지 않을 것이다. 그러나 현재 별 문제가 없는 조직에서 변화를 추구 하는 것은 엄청나게 어려운 것이다. 이것은 일반적으로 사람들이 변화를 싫어하기 때문이다. 대부분의 사람들은 변화가 개선보다는 혼란을 가져온다고 믿고 있다. 그리고 기업들이 수년 동안 해온 일을 바꾸는 것을 싫어하는 것은 당연하다. 그러므로 변화는 기득권과의 싸움이다. 어떠한 기업도 사람들의 심장과 마음을 바꾸는 것보다 빨리 변화할 수 없다. 그리고 가장 빨리 효과적으로 변화하는 사람들이야 말로 최고의 사람들일 것이다.
그래서 기업들은 이러한 저항을 잘 다루어야 한다. 대표적인 6시그마 성공기업인 GE에서도 역시 많은 저항을 받았다. 그러나 GE는 기존의 기업문화가 6시그마 추진에 방해를 하지 못하게 했다. 대개 많은 기업들은 기존의 문화에 맞도록 새로운 기법을 변형한다. 그래서 GE는 6시그마를 그대로 받아들이기로 했다. 이것은 새로운 아이디어를 최대한 신속하게 학습하고, 공유하고, 전파해야 한다는 회사의 기본적 가치에 의해 결정됐다. 또 6시그마의 대표적인 성공기업인 스위스의 ABB도 6시그마를 도입하면서 종업원들로부터 강력한 저항을 받았다.
행동은 가치관에 의해 결정된다. 그러므로 행동을 변화하기 위해서는 가치관을 바꿔야 한다. 그리고 모든 종업원들은 이 가치관에 일치를 보아야 한다. 6사ㅣ그마는 이러한 공동의 가치관을 조직에 정립시킨다. 그래서 종업원들이 조직의 목표와 자신들의 역할을 이해한다면, 훨씬 더 회사의 목표를 지원하는 방향으로 판단하고 행동하게 될 것이다. 모든 종업원들이 6시그마에 대해 기본적인 지식을 가지고 있고, 또한 적절한 측정기준을 가지고 있다면, 회사에 대한 자신들의 기여도가 중요하다는 사실을 훨씬 더 몸소 느끼게 될 것이다.

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