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1. ABC (활동기준원가계산)
1.1. ABC(활동기준원가계산)이란
최근의 많은 연구에서 새로운 생산방식 하에서 전통적인 원가시스템이 제공하는 제품원가 정보가 부정확한 것으로 보고되고 있다. 실제로 미국의 한 자동차회사에서는 제품원가 왜곡정도가 평균적으로 원가의 40% 내지 60%에 이른다고 밝히고 있다. 전통적인 원가시스템은 현재 기업내부에서 수행되고 있는 운영활동에 대한 효율성이나 수익성에 관한 정확한 정보를 제공하지 못하고 있는 것이 현실이다. 부정확한 원가 또는 수익성 정보는 결국 전략적 의사결정의 오류를 초래하고 이는 기업의 경쟁력 상실을 의미한다.
이러한 문제점을 인식하고 기업들은 활동관련 정보를 제공하는 활동기준원가계산(ABC: Activity-Based Costing) 시스템을 도입하고 있다. ABC는 활동과 원가대상에 관한 원가정보 및 비재무정보를 제공함으로써, 기업이 직면한 문제를 파악하고 기회를 포착할 수 있도록 하는 정보시스템이다.
기업은 활동의 집합체이므로, 기업이 시장에서 경쟁력을 확보하고 이익을 지속적으로 실현하기 위해서는 기업조직내에서 수행되는 활동을 잘 이해하고 관리해야 한다. ABC 시스템은 현재 기업의 각 활동이 고객을 위한 가치창조에 기여하고 있는지, 활동을 유발하는 요인은 무엇인지, 수행되는 활동에 낭비적인 요소는 없는지 등에 관한 정보를 제공한다. 이를 통해 기업은 정확한 원가정보를 바탕으로 전략적 의사결정을 내릴 수 있게 된다.
전통적인 회계정보는 대부분 재무적인 정보이며, 기업이 수행하고 있는 다양한 활동에 관한 정보가 회계시스템에 의해 요약되고 변형되어 산출된 정보이다. 이에 따라 전통적 회계시스템에서 제공한 재무정보는 현장 작업과 밀착된 정보가 아니고 현장과 괴리된 정보이므로 비능율과 능율의 원인을 파악하기 어렵다. ABC 시스템은 이러한 한계를 극복하고자 도입되었다.
1.2. 아시아나의 ABC 적용사례
1.2.1. 아시아나 항공의 연혁
아시아나 항공은 1988년에 설립되었으며 2000년 6월말 자본금은 8,500억 원으로서 항공기를 이용하여 여객과 화물을 운송, 서비스하는 사업으로서 완벽한 안정운항 및 정시운항을 그리고 최고의 대 고객 서비스를 목표로 하고 있다. 2000년 4월말 현재 종업원수는 6,000명 정도이며 2000년 8월말 현재 53대의 항공기를 보유하고 있다. 운항노선으로는 국내선에는 14개 도시에 19개 노선을 운항하고 있으며 국제선에는 14개국 45개 도시에 49개 노선을 운항하고 있다. 아시아나 항공의 1999년 말 자산총액은 3조 6,000억원이며 매출총액은 1조 8,000억원이었으며 항공운송 전체 매출액 중에서 국내선 여객은 18%, 국제선 여객은 49%, 화물은 33%의 비중을 차지하고 있다.
1.2.2. 전통 원가계산 방식의 문제점
전통 원가계산 방식의 문제점은 다음과 같다.
첫째, 간접비 배부 방식에 대한 논란이 끊이지 않았다. 아시아나항공의 간접비는 총원가의 20% 정도이며, 간접비의 배부기준에 따라 여객부문과 화물부문, 국내선과 국제선의 수익성이 달라졌다. 따라서 배부기준 선정에 이해 관계자들이 참여해 정책적인 의사결정을 했으며, 배부기준은 주변 상황의 변화에 따라 매년 변경되곤 했다. 이 때문에 원가정보 이용자들이 원가정보를 이용해 의사결정을 할 때에는 매출액에서 직접비를 차감한 공헌이익만 고려하고 간접비까지 차감한 손익은 고려하지 않는 폐단이 있었다.
둘째, 일부 임직원만이 영업전략 수립 및 의사결정의 보조 수단으로 사용했다. 전통적 원가계산 방식으로는 다양한 원가대상별로 원가를 정확하게 배부할 수 없어 정보제공에 한계가 있었으므로 정보 이용자가 한정될 수밖에 없었다. 노선별 수익성은 평가할 수 있었지만 지점별 수익성을 평가할 수 없었으므로 노선손익과 이해관계가 있는 본사의 일부 임직원만이 원가정보를 필요로 하였으며, 국내 및 해외에 있는 영업 지점장들은 지점의 이해와 직접적으로 관련된 원가정보가 없었기 때문에 원가정보를 필요로 하지 않았다.
셋째, 전통적 원가계산방식으로는 원가절감을 어디서 어떻게 해야 하는지 알 수 없었다. 계정별로 나열된 원가정보는 원가대상에 대한 수입과 비용정보는 제공했지만 원가절감에 대한 방법은 찾을 수 없었다. 그래서, 원가절감을 해야 할 때에는 손익계산서에 있는 계정과목 중 통제가능비용에 대하여 일정 비율을 삭감했다. 그러나, 이 방법은 비용절감측면에서 큰 효과는 없었으며 오히려 임직원들의 일상업무수행과 관련된 비용감축이 많아 임직원의 사기만 저하되는 후유증을 초래하곤 하였다.
이와 같이 아시아나항공에게 전통적 원가계산 방식에 의한 원가정보는 불만의 대상이었다. 정확한 원가정보와 효과적인 원가관리를 위해 대안이 필요했고, 이에 아시아나항공은 활동기준원가계산(ABC)에 주목하게 되었다.
1.2.3. ABC 프로젝트
아시아나 항공은 1997년 6월부터 전통적인 원가계산 방식을 극복하기 위해 새로운 원가시스템을 모색하기 시작했다. 이 과정에서 활동기준 원가계산방식(ABC)에 주목하게 되었다.
먼저 아시아나 항공은 원가시스템 구축과 관련된 자료를 수집 및 검토하고, 직접비와 관련된 시스템 현황을 파악하여 개선방안을 수립하는 등 준비작업을 진행했다. 이후 1998년 3월부터는 직접비 배부 기준을 수립하는 작업을 진행했다.
그리고 전통적인 원가시스템을 극복할 수 있는 대안으로서 ABC를 도입할 것인지 아니면 다른 대안을 찾을 것인지에 대해 고민했다. 1998년 4월과 5월 두 달간 ABC 도입 검토 작업을 진행한 끝에 아시아나 항공은 새로운 원가시스템으로 ABC를 도입하기로 최종 결정했다. ABC TECH KOREA의 OROS라는 ABC 솔루션을 도입하기로 한 것이다.
ABC 구현을 위해서는 활동분석 작업이 필요했다. 아시아나 항공은 회계팀 3명, IT팀 1명, 컨설턴트 1명, ABC TECH KOREA 인력 2명으로 프로젝트팀을 구성하고, 각 부문별 및 팀별로 160명의 비상근 프로젝트 인력을 활용하며 ABC 프로젝트를 진행했다.
ABC 프로젝트를 본격적으로 추진하기에 앞서 아시아나 항공은 1998년 6월 회사의 구성원들을 대상으로 ABC가 무엇이고 어떤 의미를 갖는지에 대한 교육을 실시했다. 이후 본격적인 활동분석 작업에 돌입했다.
활동분석 작업은 순조롭게 진행되어 한 달여 만에 회사 전체의 활동 분류표가 만들어질 수 있었다. 다만 활동의 단계 및 분류 수준을 어느 정도로 할 것인지에 대한 고민이 있었다. BPR을 목적으로 하는 경우와 정확한 원가계산을 목적으로 하는 경우에 따라 활동분류 수준이 달라질 수 있기 때문이다. 아시아나 항공은 정확한 원가 계산을 목표로 하여 원가 배부가 왜곡되지 않는 선에서 활동분류를 진행했다.
활동분석이 완성된 후에는 원가계산 과정에서 성능(Performance) 문제가 발생했다. 활동에서 활동으로 배부하는 과정에서 경로(Path)가 너무 많아 계산에 시간이 오래 걸렸기 때문이다. 이에 대해 여러 배부방식을 테스트한 끝에 원가배부에 왜곡이 없으면서도 성능에 지장이 없는 모델을 만들어냈다.
이처럼 아시아나 항공은 1998년 6월부터 ABC 방식에 의한 원가시스템 개발을 진행했고, 1998년 10월 프로젝트를 완료했다. 이로써 아시아나 항공은 전통적인 원가계산 방식을 극복하고 보다 정확한 원가정보를 바탕으로 전략적인 의사결정을 내릴 수 있게 되었다.
1.2.4. 개발과정과 내역
아시아나 항공의 ABC 프로젝트 개발과정과 내역은 다음과 같다.
아시아나 항공은 1997년 6월부터 새로운 원가시스템을 모색하기 시작했다. 당시 전통적인 원가계산 방식의 문제점이 대두되면서 합리적인 원가시스템이 필요했기 때문이다. 이에 아시아나 항공은 활동기준 원가계산(ABC, Activity-Based Costing) 방식에 주목했다.
우선 아시아나 항공은 새로운 원가시스템을 구축하기 위한 관련 자료를 수집하고 검토하는 작업을 진행했다. 그리고 직접비와 관련된 현재 원가시스템의 현황을 파악하고 개선점을 살펴보았다. 이후 1998년 3월부터는 직접비 배부 ...
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