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1. 히타치 제작소(日立製作所)의 부활
1.1. 부활의 시작
부활의 시작은 히타치가 겪었던 거대한 위기로부터 시작되었다. 2000년 이후 히타치는 「몰락하는 일본 업체」의 상징으로 전락하였는데, 2009년에는 일본 제조업 역사상 최대치인 7,873억엔의 적자를 기록하였다. 그리고 이어서 5년간 1조엔 가까운 적자를 감당해야 했다. 이러한 거대한 위기 속에서 히타치의 부활이 시작된 것이다.
거액의 적자에 직면하자 히타치는 회장과 사장이 책임을 지고 사임하였으며, 후임에 가와무라 류(川村隆)씨가 회장 겸 사장으로 취임하였다. 가와무라씨는 당시 69세로 히타치 내부에서 부사장까지 승진을 하였지만 전임 사장과의 관계는 좋지 않았다. 그러나 그의 경력에서 주목할 점은 마그네틱 부품과 소프트웨어 제작을 담당하는 자회사 회장을 역임했다는 것이다.
가와무라씨는 5명의 부사장과 함께 팀을 구성하고 「1년 內 결과를 낸다.」라는 구호로 스피드 있는 구조개혁을 진행하였다. 이처럼 거대한 위기 속에서도 히타치는 과감한 경영진 교체를 통해 신속한 대응에 나섰다. 충격에 빠진 히타치 그룹의 구심력을 강화하고 가와무라 팀의 그룹 재건을 신속히 진행한 것이다.
가와무라씨의 취임 배경에는 그가 히타치 내부에서 자회사 회장을 역임했다는 점이 주목된다. 이는 그가 히타치 본사를 객관적으로 볼 수 있는 시야를 얻었다는 것을 의미한다. 즉, 그는 기존 엘리트 경영진과는 달리 특정 부서나 관행에 얽매이지 않은 채 보다 넓은 관점에서 히타치의 문제를 진단하고 해결책을 모색할 수 있었던 것이다.
이러한 혁신적인 리더십의 등장이 히타치 부활의 첫걸음이 되었다고 볼 수 있다. 거액의 적자로 인한 위기 상황 속에서도 히타치는 과감한 경영진 교체를 단행하였고, 이를 통해 신속하고 객관적인 구조개혁을 추진할 수 있었다. 이처럼 히타치의 부활은 위기 상황에 대한 과감한 대응과 개혁적인 리더십의 발휘로부터 시작되었다고 할 수 있다.
1.2. 포트폴리오의 변화
히타치는 최근 몇 년간 '선택과 집중' 전략을 통해 포트폴리오를 근본적으로 변화시켰다"이다. 기존에 주력했던 사업 중 수익성이 낮거나 성장성이 부족한 분야는 과감히 매각 및 축소하고, 고부가가치 사업에 역량을 집중하는 형태로 사업구조를 재편했다"이다.
특히 메모리 반도체, 플라즈마 디스플레이, 태양광 패널, TV, 가전사업 등은 대폭 축소하거나 매각했고, 대신 소재, 자동차, 건설기계, 인프라 스트럭처, 금융 등 B2B 중심의 사업에 주력하게 되었다"이다.
예를 들어 자동차 시스템 및 건설기계 부문은 2009년 4분기부터 새롭게 편입되어 자리를 잡아갔고, 고기능 재료사업(액정 디스플레이, 자동차용 모터, 의료기기 관련 부품)과 사회 인프라 부문(철도, 도시개발, 에너지, 담수화 시스템 등)이 강화되었다"이다. 이를 통해 히타치는 전자∙디지털 기기 위주의 포트폴리오에서 벗어나 소재, 시스템, 서비스 등 B2B 중심의 새로운 사업구조로 거듭났다"고 할 수 있다.
1.3. B2B 전문업으로의 전환
불과 5년 만에 히타치는 가전, 반도체, 전자기기 관련 대표 메이커에서 소재, 자동차, 건설 기계, 인프라 스트럭쳐, 금융 기업으로 완벽하게 재탄생하였다.
그 중에서도 히타치의 가장...
