본문내용
1. 인적자원관리(HRM)의 개념과 중요성
1.1. 인적자원관리(HRM)의 개념
인적자원관리(HRM)의 개념은 "기업의 전략적 목표를 달성하는데 핵심적인 역할을 담당하는 전략적 자산인 인적자원(HR : Human Resources)을 조직목표를 달성하는데 기여할 수 있는 잠재적 능력을 가진 전략적 자산으로 육성·개발함과 동시에 그러한 전략적 자산이 조직의 전략적 목표를 달성하는데 기여하도록 체계적으로 운영하기 위한 인적자원계획(HRP : Human Resource Planning), 인적자원개발(HRD : Human Resource Development), 인적자원활용(HRU : Human Resource Utilization) 활동을 의미한다"고 할 수 있다.
즉, 인적자원관리는 기업의 성공을 위해 가장 핵심적인 전략적 자산인 인적자원을 체계적으로 관리하고 개발하여 기업의 목표 달성에 기여하도록 하는 활동이라고 정의할 수 있다.
1.2. 인적자원관리(HRM)의 중요성
삼성 이건희 회장은 "한 사람의 핵심인재가 한명 또는 십만 명을 먹여 살리는 시대"라고 말한 적 있다. 이건희 회장의 말에서도 알 수 있듯이 시대가 세계화의 진전, 시장의 개방, 경쟁의 심화 등으로 변화함에 따라 인적자원에 대한 중요성이 커지면서 인적자원관리의 중요성도 커지고 있다.
구체적으로 살펴보면 먼저 기업의 내부적 환경변화로 인해 인적자원관리의 중요성이 커지고 있다. 첫째, 기업의 제조양상이 소품종 대량생산에서 다품종 소량생산체제로 전환됨에 따라 인적자원에 대해 단순작업 보다는 전문성과 창의성을 필요로 하게 되었다. 둘째, 인적자원 자체가 교육·훈련을 통한 능력개발 및 자아발전의 욕구가 상승했다.
외부적 환경변화로는 세계화와 시장의 개방을 들 수 있다. 세계화로 인하여 세계무역구조 패턴이 자유무역화로 변화하게 되어 기업경영의 글로벌화를 달성하는데 인적자원이 핵심적 관건이 되었다. 또한 정보기술의 발달로 신(新)도구에 대한 재교육·훈련이 필요하게 되었다는 것이다.
이렇듯 내·외부적인 환경변화로 새로이 변한 환경에 적응하고 그 환경에서 성공하기위하여 인적자원관리의 중요성이 커지고 있다고 말할 수 있다. 기업은 하나의 큰 조직이라고 볼 수 있으며, 그 조직을 구성하는 것은 개인이기 때문에 많은 문제가 발생할 수 있다. 이런 문제를 감소시키고 효율적으로 해결하기 위해서는 인적자원을 관리하여야 한다. 정보기술의 발전으로 기업에서 인간을 대체하는 많은 기술이 쓰이고 있지만, 아직 기업을 이끌어 가고 운영하는 주체는 인간이다. 또한 정보기술이 가지고 있지 못한 인간 고유의 경험에 의한 노하우 등은 기업 고유의 핵심역량이 될 수 있다고 생각하기 때문에 기업의 경영활동에 있어 인적자원관리는 큰 비중을 차지한다고 할 수 있다.
2. 인적자원관리에 관한 사례 및 이슈
2.1. 인적자원관리에 관한 사례 - 포스코
2.1.1. 직급체계
창업 초기 사원과 공원을 분리해 처우하는 일본식 직급체계를 그대로 적용하여 신분에 따른 자격을 부여했다. 80년대 초반 기업의 성장이 둔화되면서 승진요소기간의 장기화와 승진율의 저하 등의 승진 적체 문제가 심화되었다. 또한 학력별 신분관리체계에 대한 종업원의 불만이 증가해 직장 내 동요가 일기 시작했다. 이에 따라 포스코는 직제개편을 실시하게 되었다. 1987년에는 단일직급 제도를 통해 대졸과 고졸 동일하게 7직급을 부여하고, 직위임용 없이 승진이 가능하도록 개선했다. 1990년에는 직급구조를 7직급에서 5직급으로 축소하고 고졸과 대졸 간 입사 격차를 1직급차로 줄였으며, 직능자격제를 통한 직무수행 향상 정도에 따른 평가로 급여의 차등지급이 이루어지게 되었다. 또한 전 사원 1~45호봉의 단일호봉제를 실시하여 학력차등을 완전히 해소했다. 1995년에는 팀제 도입으로 직위·직급이 폐지되고 직능자격승진제로 일원화되었고, 1998년에는 사업부제 성격의 본부제가 폐지되고 실 단위로 재편성되어 직위개념이 배제된 직능자격 명칭으로 변경되었다. 이후 2000년대 들어 총괄직 이상 대상 연봉제, 대리 이상 연봉제의 도입, 승진 상한 강화 등의 변화를 거쳐왔다.
2.1.2. 충원
포스코의 충원 방식은 시대에 따라 변화해왔다. 창업 초기에는 기능 인력이 절대적으로 부족한 상황이었기에 일본을 비롯한 선진국으로부터 용역 원조를 받아야 했다. 이로 인해 전문기술의 습득에 많은 제약을 받았고, 선진국과의 기술격차를 줄이기 위해 기업 내 숙련공 배출에 노력을 기울였다.
이후 신규인력이 공개채용을 통해 안정적으로 확보됨에 따라 채용에 있어 선발 및 전형방법을 강화하는 한편 직업훈련소를 신설하여 전문교육을 실시한 후 채용하는 등 숙련기능 인력의 양성에 힘을 기울였다.
87년 대규모 노사분규가 발생하면서 직원들의 의식이 변화하기 시작했고, 이로 인해 기업은 근무인력의 부족을 겪게 되었다. 또한 고임금시대에 접어들면서 늘어난 인건비에 대한 고민을 직원감원이 아닌 교대근무제를 통해 인력난을 해소할 수 있었다.
외환위기를 기점으로 종래 언론매체를 통한 공고나 학교 추천에 의존하던 모집활동이 채용박람회나 기업설명회 등의 다양한 형태로 바뀌었고, 선발과정에 있어서도 필기시험을 폐지하고 면접의 비중을 늘리는 추세가 두드러졌다.
2001년 시행된 인턴쉽은 부서실습을 통해 직무 능력, 성격특성, 조직적응력 등을 판단하여 적정한 인재를 선발하는데 목적을 두었다. 이를 통해 분야에 적합한 우수 인력을 선발할 수 있었고, 입사 후 회사에 대한 적응력을 높일 수 있었다.
그러나 인턴쉽의 여러 장점에도 불구하고 문제가 발생하기 시작하여 이를 해결하기 위해 2003년 구조적 선발기법이 도입되었다. 구조적 선발기법은 지원자의 전체적인 능력을 중심으로 지원자의 경력을 통해 조직체에 기여할 수 있는 잠재 공헌도를 예측하여 적격자를 선발하는 방법으로, 실제 기술보다는 지능이나 자질과 잠재능력을 강조한다.
이처럼 포스코의 충원 방식은 시대의 변화와 기업 환경에 맞춰 지속적으로 발전해 왔다. 창업 초기의 기능 인력 부족 상황에서 시작하여 공개채용과 전문교육을 통한 숙련 인력 확보, 노사분규 이후의 교대근무제 도입, 외환위기 이후의 채용 방식 다변화, 그리고 인턴쉽과 구조적 선발 기법 도입에 이르기까지 포스코는 시대에 따라 유연하게 충원 방식을 변화시켜왔다. 이는 포스코가 기업의 성장과 발전에 핵심적인 인력 수급과 확보에 지속적으로 주력해왔음을 보여준다고 할 수 있다.
2.1.3. 평가
'2.1.3. 평가'에 대한 내용은 다음과 같다.
포스코는 성과평가(performance appraisal)를 통해 종업원 또는 집단이 수행한 업무수행 결과를 객관적으로 파악하여 차후 보완·개선을 도모하는 인사활동을 하고 있다. 조직목표를 고려한 성과평가는 ...
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