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1. 기업 경영과 리더십
1.1. 경영자의 리더십
오늘날 기업의 경영에 있어 가장 중시되는 것은 경영자의 리더십이다. 경영자의 역할 수행을 기초로 하여 기업의 성공과 실패가 판가름 나며, 주주나 대중들은 기업의 활동에 있어 경영자의 리더십을 매우 중요시여기고 있다. 물론 경영자의 리더십이 기업의 사활(死活)을 결정짓는 중요한 요소 중 하나임을 부정할 수 없다.
기업의 경영에 있어 경영자의 리더십이 중요한 이유는 오늘날 지구상에는 수많은 기업이 존재하지만, 그 중 성공한 기업은 상대적으로 적기 때문이다. 사람들은 이들 성공 기업이 시장에서 성공할 수 있었던 가장 중요한 요인으로 경영자의 리더십을 꼽고 있다. 즉, 경영자의 리더십이 기업의 사활을 결정짓는 가장 핵심적인 요소로 인식되고 있는 것이다.
이러한 관점에서 볼 때, 현재 세계에서 가장 성공한 기업 중 하나로 평가받고 있는 GE의 잭 웰치 회장의 리더십을 살펴보는 것은 의미 있는 일이라고 할 수 있다. 잭 웰치는 1981년 GE의 최연소 회장으로 취임한 이후, 다양한 경영 혁신을 통해 GE를 세계 최고의 기업으로 만들어냈다. 이러한 그의 탁월한 리더십은 많은 기업 경영인들의 관심을 받고 있다.
1.2. GE의 잭 웰치 회장
1.2.1. 잭 웰치의 경력
잭 웰치는 1935년 11월 매사추세츠주 피버디에서 태어났다. 그는 매사추세츠 대학에서 화학공학 학사 학위를 받고 일리노이 대학에서 화학공학 석사 학위를 취득하였으며, 1960년에는 같은 대학에서 박사학위를 취득하였다. 그는 학창시절에 전형적인 경영자 교육을 받지 못했다.
박사학위를 취득한 웰치는 매사추세츠주 피츠필드에 있는 GE에 입사하여 플라스틱 사업 부문을 크게 성장시킨다. 1971년 후반에는 화학 및 금속사업 본부의 부장급 임원으로 승진을 한다. 1972년에는 부사장으로 위촉되었으며 73년에는 부품 및 자재 부문의 부사장 겸 담당 책임자로 승진을 하게 된다. 곧 이어 플라스틱 분야 외에도 의료설비와 다이아몬드를 포함하는 다른 분야의 사업도 책임지게 되었다.
1977년 12월. 그는 수석 부사장 겸 소비재와 서비스 부문의 총책임자로 승진하였고 'GE 크레디트 코퍼레이션'의 부회장에 올랐다. 1979년 8월 그는 GE를 이끌어 가는 세 명의 부회장 중 한사람으로 선임되었다. 1981년 4월. 그는 입사 20여 년만에 GE의 여덟 번째이자 최연소 회장으로 취임하게 된다.
1.2.2. 잭 웰치의 31가지 리더십 비밀
잭 웰치의 31가지 리더십 비밀은 다음과 같다.
첫째, 늦기 전에 변화하라. 대부분의 경영자들은 변화를 싫어하지만, 잭 웰치는 새로운 변화를 간과하지 않고 이를 기회로 삼아 GE의 경영 형태를 일신하고자 하였다. 변화를 두려워하지 않고 적극적으로 받아들일 수 있는 자세가 필요하다는 것이다.
둘째, 눈앞의 현실을 직시하고 그것을 회피하지 말라. 현실을 직시하지 않고서는 경쟁에서 승리할 수 없다. 따라서 경영자는 현실을 정확히 파악하고 이에 대처할 수 있어야 한다.
셋째, 언제라도 실행계획서를 고쳐쓸 수 있는 마음자세를 가져라. 승자가 되기 위해서는 매일 새로운 각오를 다져야 한다. 실행계획서는 변화하는 환경에 맞춰 끊임없이 수정되어야 하며, 이를 위해서는 유연한 사고가 필요하다.
넷째, 관리를 적게 하는 만큼 경영성과는 높아진다. 간소 경영을 통해 불필요한 절차와 간섭을 줄이면 의사소통이 원활해지고 조직 계층이 축소되어 결과적으로 경영 성과가 향상된다. 따라서 경영자는 과도한 관리와 통제에서 벗어나 구성원들을 신뢰하는 자세가 필요하다.
다섯째, 당신이 관여하는 사업 전체를 주의 깊게 관찰하라. 그리고 가능한 한 빨리 무엇을 개선할 필요가 있는지, 무엇을 육성할 필요가 있는지, 그리고 무엇을 버려야 하는지를 결정하라. 변화하는 환경 속에서 경영자는 사업 전반을 면밀히 검토하고 신속하게 필요한 조치를 취해야 한다.
여섯째, 현실을 직시하라. 구체적이지 않은 계획에 기대어 기다리기보다는 명확한 현실 인식 아래 실행에 옮겨야 한다.
일곱째, 한 가지 집중적인 아이디어만을 쫓지 말라. 그 보다는 비즈니스 전략으로 몇 가지 가능성이 분명하고 전반적인 목표를 설정하라. 전략은 단순한 행동계획이 아...
