본문내용
1. 서론
정보기술의 혁신에 따라 전통적인 제조업 중심과 서비스업 중심의 경제성장이 퇴조를 보이면서 컴퓨터, 소프트웨어, 통신기술 등의 정보산업이 미래산업으로 등장하고 있다. 정보기술의 발전은 국경 없는 시장의 영역을 더욱 확장시켜나가고 있으며, 시장의 세계화는 그 규모(volume)의 무한대로 인하여 더욱 많은 경쟁자들의 등장을 유인하고 있다. 세계시장에서의 규모(volume)와 가격의 경쟁은 더욱 더 기술혁신에 대한 투자를 가속시킨다. 아울러 지역별 문화의 다양성은 각각의 욕구를 충족시키기 위한 새로운 정보와 지식의 창출을 요하게 되며, 이에 따른 경영혁신의 필요성이 더욱 증대되고 있다. 미래사회에 있어서 정보와 지식의 역할은 경제의 본질을 근본적으로 뒤바꾸어 놓을 것이라는 Kenneth Arrow교수의 주장을 반박할 논리를 찾아보기 어려울 것이다. 디지털과 사이버 스페이스, 3-D 컴퓨팅, 버츄얼 리얼리티, 인터넷, 정보초고속망 등 컴퓨터와 통신, 그리고 소프트웨어의 혁명은 산업혁명 이후 지속되어온 기계시대를 마감하고 정보혁명의 시대로 진입하고 있음을 보여주는 예시들이다. 미국의 경제시사주간지인 BusinessWeek지는 「정보혁명: 디지털기술이 어떻게 세상을 바꾸고 있는가?」를 표지기사로 선정하고 정보혁명시대를 선언하였다. 3-D 컴퓨팅기술의 발전은 우리가 지금까지 보아온 세상을 새롭게 만들어 주고 있으며, 그 활용영역들이 엔지니어링, 영화, 오락뿐만 아니라 군수산업, 의학, 과학의 영역에 깊숙이 영향을 미치고 있다. 사이버 스페이스도 영화, TV 등의 영역뿐만 아니라 전자상거래(Electronic Commerce), 사이버머니를 통한 상품구매, 출판 등을 즉각적으로(interactively) 수행할 수 있도록 시간과 공간의 단축을 가져오고 있으며, 새로운 사업의 영역으로 급성장하고 있다.
2. 경영혁신 및 공기업개혁
2.1. 경영혁신기법의 역사적 변천과정
1960년 -1970년대는 기업들이 매출액을 증가시키는데 목적을 두고 이를 달성하기 위한 경영혁신기법을 찾았다. 2차대전과 한국전쟁, 월남전쟁과 중동위기 제1-2차 석유파동등 세계경제가 본격적인 성장궤도에 진입하던 시대였기 때문이다. 이 시기 주요 경영혁신기법은 다음과 같다.
첫째, 경험곡선(Experience Curve)이다. 대량생산으로 시장점유율을 높이는데 판단근거를 제시해 주었다.
둘째, 전략사업단위(Strategic Business Unit) 조직으로, 제한된 자원을 전략적으로 성장유망사업에 집중시키는 것이다.
셋째, 제품포트폴리오 매트릭스(Product Portfolio Matrix)는 성숙사업, 성장사업, 미래사업 등으로 사업균형을 유도하는 것이다.
1980년대에는 경영자들이 성장대신 수익성을 새로운 목표로 삼게 되었다. 이 당시는 미국 레이건 행정부가 공급위주의 경제정책을 채택하면서 세율 낯춤으로 증권시장에서는 단기이익을 노리는 인수합병(Merger & Aquisition)이 빈번히 일어났다. 이 시기 주요 경영혁신기법은 다음과 같다.
첫째, 재무 리스트럭터링(Financial Restructuring)으로, 약탈적인 기업인수자로부터 기업을 보호하기 위하여 의도적으로 부채비율을 높였다.
둘째, 전사적 품질경영(Total Quality Management)으로, 전기업의 참여속에 원가절감과 품질개선을 추구하는 것이다.
셋째, 적시생산시스템(Just-in-Time)으로, 공장에서 부품업체의 협력을 통해 재고비용을 줄였다.
넷째, 경쟁전략(Competitive Strategy)으로, 전략사업단위를 중심으로 경쟁기업의 행동에 대응하여 자신이 속한 산업구조에서 독점적 수익성을 확보하는 것이다.
다섯째, 정보시스템 다운사이징(Information System Downsizing)으로, 컴퓨터 시스템을 분산시켜 비용을 줄이고 효율성을 높였다.
1990년대 들어서면서 미국 경영자들은 보다 장기적인 경쟁력을 향상시키는 노력을 했다. 이 시기 주요 경영혁신기법은 다음과 같다.
첫째, 시간기준경쟁(Time-based Competition)으로, 시간사용에서 효율성을 높였다.
둘째, 벤치마킹(Benchmarking)으로, 세계최고수준으로 경쟁을 갖췄다.
셋째, 조직 다운사이징(Downsizing)으로, 인력과 시간, 비용을 과감히 줄였다.
넷째, 아웃소싱(Outsourcing)으로, 핵심능력이 없는 부분은 과감히 떼어 내어 외주를 돌렸다.
다섯째, 리엔지니어링(Reengineering)으로, 고객만족을 전제로 경영프로세스를 혁신적으로 단축했다.
여섯째, 비젼만들기(Vision)로, 무한한 미래를 향해 진정하게 원하는 바를 마음껏 펼쳤다.
이처럼 지난 30년간 기업 경영자들이 사용해온 경영혁신 기법들 중에는 객관적 타당성과 일반적 적용성이 입증된 기법도 있지만, 잠시 유행하다가 사라져버리는 기법도 있었다.
2.2. 경영혁신과 ERP의 관계
기업환경이 갈수록 글로벌화 되고 있다. 이러한 급변하는 기업환경에 대처하기 위한 가장 근본적인 방법은 바로 지금까지 가져온 고전적인 기업 경영 방식이나 관습을 버리는 것이다. 기존의 방식은 더 이상 기업의 경쟁우위를 창출해내지 못한다. 환경 변화에 부대하여 많은 요구사항들도 쏟아져 나오고 있다. 기업 내부적으로나 외부적으로 요구되는 많은 변화들 요구사항들을 수렴해야 기업의 궁극적인 목표인 성장을 계속할 수 있는 것이다. 이러한 변화들에 부응하여 기업은 계속된 경영혁신의 연속된 고리를 밟아가야 한다. 기업은 경영혁신이나 BPR을 일상의 업무로 생각하며, 구성원 모두가 계속된 개선과 개혁을 이루어가야 하는 것이다.
이에 경영혁신은 '기업이나 단체의 경영 목적으로 달성하기 위하여, 새로운 생각, 방법, 도구를 활용하여, 기존의 모든 것을 다시 계획, 실천, 평가하고, 재반복 활동을 전개하는 것'이라고 정의할 수 있다. ERP는 사실상 경영혁신의 결과를 정보화로 연계시킬 수 있는 가장 좋은 수단이다. 이러한 논리가 성립할 수 있는 이유는 바로 급격하게 변하는 정보기술의 발전이라고 할 수 있다. 정말로 정보기술은 우리가 예상했던 것보다 더 훨씬 빠르게 변화하고 진보한다는 것은 이 시대에 속하는 사람이면 누구나 느낄 수 있을 것이다.
지금의 ERP가 보다 진보적인 시스템으로 성장할 수 있었던 것은 첫 장에서 이야기했듯이 정보기술이 발달하였기 때문이다. 사실 MRP나 CIM이 자신의 자리를 확고하게 구축하지 못한 이유도 바로 정보기술이 부족하고 개발능력이 부족하여 모든 시스템이 정보화되지 못했다는 것이다. 그러나 최근의 ERP는 기업이 원하는 부분으로 정보화를 지원하여 많은 부분들에 대해 표준적인 안을 제시하기 때문에 경영혁신의 도구로 사용하기에 좋은 수단이 되었다. ERP는 경영혁신으로 나타난 결과들을 정보화로 취합하여 연계할 수 있는 방법 중 최상의 방법으로 제시되고 있는 것이다.
2.3. 정부의 공기업개혁 추진 과정과 주요내용
2.3.1. 정부의 공기업개혁 추진 배경 및 정책목표
정부의 공기업개혁 추진 배경 및 정책목표는 다음과 같다.
공기업 경영효율성 제고를 위한 구조개혁은 과거 정권에서도 지속적으로 추진되었으나, 대기업에 대한 특혜시비, 경제력집중, 이해관계자 및 공기업의 강력한 저항과 계획적이고 시스템적인 접근과 추진체계 미흡으로 만족할만한 성과를 거두지 못하였다. IMF구제금융을 계기로 우리나라는 과거에 경험하지 못하였던 매우 어려운 시련에 직면해 있었다. 사회 각 부문에서 강도 높은 구조조정과 개혁이 이루어지고 있었으며, 특히 정부와 공기업 등 공공부문의 '고비용 저효율'이 우리나라의 성장잠재력을 위축시킨다는 비난이 끊임없이 제기되어 왔다. 이러한 국내 경제상황과 구정권하의 공기업 개혁 미흡함에 대한 비판과 반성을 배경으로 신정부는 공기업개혁에 착수하게 되었다.
공기업 부문의 구조개혁은 크게 두 가지 조치로 요약될 수 있다. 첫째, 공기업으로서 존립할 필요가 없는 공기업에 대한 민영화(기관 통폐합)이다. 둘째, 공기업으로서 존치될 필요가 있는 공기업의 경우 경영혁신 및 효율화이다. 이러한 공기업 개혁은 공기업부문에 경쟁원리를 도입하여 책임경영체제를 정착시켜 경영효율을 향상에 목표를 두고 있다.
2.3.2. 정부의 공기업개혁 추진 내용
정부의 공기업개혁 추진 내용은 다음과 같다.
"정부는 「공기업 민영화 계획」을 통해 공기업 민영화 방안을 발표하였다. 공기업 민영화 대상에는 금융관련 공기업을 제외한 총 108개 공기업이 검토되었으며, 이 중 모기업 26개, 모기업 출자회사 82개가 포함되었다. 「공기업 민영화 및 경영혁신계획」 발표에 따라 11개 공기업과 이들 21개 자회사에 대한 민영화 계획이 확정되었다. 이는 검토대상 108개 공기업의 30%에 불과하지만, 종업원수나 매출액 규모로는 70% 수준에 이른다.
정부의 공기업 민영화 방안은 완전 민영화, 단계적 민영화, 공기업 유지 등 3가지로 분류되었다. 완전 민영화는 구조조정 없이 민영화가 가능한 경우를 말하며, 단계적 민영화는 일정 기간 구조조정을 거쳐야 민영화가 가능...
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