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1. 6시그마 개요
1.1. 6시그마 수준과 정의
6시그마는 100만 개의 제품 중 단 3~4개의 불량만을 허용하는 경영 기법이다. 여기서 시그마(σ)는 통계학적으로 오차 범위를 나타내며, 경영학에서는 제품의 불량률을 의미한다. 따라서 6시그마 수준은 99.99966%의 양품률을 의미한다. 이는 제품 생산 과정에서 발생할 수 있는 오차와 변동을 극도로 낮추는 것을 목표로 한다.
6시그마가 경영 혁신의 수단으로 활용되면서, 제품 및 업무의 품질 산포를 최소화하여 100만 개당 불량품 3.4개 이내로 관리하고자 하는 전사적 운동이 되었다. 이를 통해 생산성과 품질, 원가 절감 등 경영 전반의 혁신을 도모하고자 한다.
6시그마는 1980년대 초 모토로라에서 품질 위기를 타개하기 위해 시작되었고, 이후 GE, 소니 등 다른 기업들로 확산되며 발전해 왔다. 통계적 분석과 고객 중심적 사고를 기반으로 하는 6시그마는 단순한 품질 관리를 넘어 기업 경영 전반의 혁신을 추구하는 새로운 경영 전략으로 자리잡게 되었다.
1.2. 6시그마의 탄생과 확산
1980년대 초 일본의 무선호출기 시장에서 모토로라가 품질 불량으로 위기에 처하자 이를 타개하기 위한 전략적 시도에서 6시그마가 시작되었다. 미국의 모든 기업이 품질 향상을 위해서는 비용이 많이 든다고 믿고 있던 때에, 품질 위기에 빠진 모토로라는 제대로만 한다면 품질 개선이 오히려 비용을 절감할 수 있다고 믿었다. 이에 1981년 로버트 갤빈 회장의 명령에 따라 모든 임직원의 노력으로 품질을 획기적으로 개선한다는 목표 하에 6시그마가 탄생하게 되었다.
이후 6시그마는 제품 및 업무의 품질 향상을 통한 경영혁신 수단으로 자리잡게 되었다. 모토로라에서 시작된 6시그마는 1990년대 GE의 잭 웰치 회장이 21세기 비전으로 제시하며 제품/서비스의 품질과 비용 개선, 기업 문화 전반의 변화를 이끌어내는 경영 혁신 전략으로 발전하였다. 1997년에는 소니도 6시그마를 도입하며 타 기법과의 융합을 시도하는 3세대 6시그마로 발전하였다. 이처럼 6시그마는 초기 품질 혁신에서 시작하여 수익 혁신과 타 기법과의 연계를 통한 자기 진화의 과정을 거치며 오늘날 필수적인 경영혁신 운동으로 자리 잡게 되었다.
1.3. 6시그마의 주요 개념
6시그마의 주요 개념은 다음과 같다.
6시그마는 경영혁신의 수단으로써 제품 및 업무의 품질 산포를 최소화하여 100만개당 불량품을 3.4개 이내로 있도록 하겠다는 운동이다. 6시그마의 핵심 개념은 KPI(Key Performance Indicator), CTQ(Critical To Quality), DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control)이다.
KPI는 고객이 중요하게 생각하는 것을, CTQ는 고객이 중요하게 생각하는 품질 특성을 의미한다. DMAIC는 6시그마 문제해결 프로세스로서, 정의-측정-분석-개선-관리의 5단계로 구성된다.
6시그마는 산포형태(변동)을 줄이는 것이 핵심이며, 이를 통해 제품이나 서비스의 품질을 향상시키고자 한다. 또한 전통적 품질 실패비용과 추가적 품질 실패비용을 절감하여 경영성과를 개선하는 것을 목표로 한다.
6시그마 수준은 통계적으로 100만개당 불량품 3.4개 수준을 의미하며, 이는 기존 산업 평균 품질 수준인 3시그마 대비 20,000배 개선된 수준이다. 6시그마를 통해 품질 비용을 크게 감소시킬 수 있으며, 이는 곧 회사의 수익 향상으로 이어진다.
1.4. 6시그마의 기본 원리
산포형태(변동)을 줄이는 것이 6시그마의 본질이다. 제품이나 프로세스의 변동 감소가 6시그마의 핵심 목표이다. 평균치의 개선은 상대적으로 쉬운 반면, 산포 개선은 상대적으로 어렵다. 6시그마의 문제해결 프로세스인 DMAIC(Define, Measure, Analyze, Improve, Control) 중에서 특히 통계적 분석을 통해 프로세스의 산포를 줄이고자 한다. 통계는 이전에 볼 수 없었던 것을 볼 수 있게 해주는 현미경의 역할을 한다. 저품질 비용(COPQ)은 실패비용과 기회비용을 포함하...
