소개글
"간호 변혁적 리더십 사례"에 대한 내용입니다.
목차
1. 간호 변혁적 리더십 사례
1.1. 변혁적 리더십(Transformational Leadership)
1.1.1. 특성
1.1.2. 구성요소
1.1.3. 사례
1.1.3.1. 이건희
1.1.3.2. 고 정주영
1.1.3.3. 안철수
1.1.3.4. 김만덕
1.1.3.5. 빌 게이츠
1.1.3.6. 잭 웰치
1.2. 섬기는 리더십(Servant Leadership)
1.2.1. 특성
1.2.2. 구성요소
1.2.3. 사례
1.2.3.1. 한국스파이렉스사코 박인순 사장
1.2.3.2. 삼정펄프 전재준 회장
1.2.3.3. 한국전기초자 서두칠 전 사장
1.2.3.4. 세종대왕
1.2.3.5. 화물배송 및 탁송업체 UPS
1.2.3.6. Synovus Financial
1.2.3.7. South West Airlines
1.2.3.8. The Toro Company
1.2.3.9. Game Time사의 켄 멜로즈 사장
1.2.3.10. 네슬레사의 헬무트 마우처 사장
2. 참고 문헌
본문내용
1. 간호 변혁적 리더십 사례
1.1. 변혁적 리더십(Transformational Leadership)
1.1.1. 특성
변혁적 리더의 특성은 다음과 같다.
현상을 변화시키고자 노력한다. 보통의 현상보다 매우 높은 이상적인 목표를 지향한다. 장기적인 전망을 하고, 장기적인 목표 달성을 위해 부하들이 노력하도록 동기를 부여한다. 부하들에게 자아실현과 같은 높은 수준의 개인적인 목표를 동경하도록 동기를 부여한다. 변환적이고 새로운 시도에 도전하도록 부하를 격려한다. 질문을 하여 부하들이 스스로 해결책을 찾도록 격려하거나 함께 일한다. 조직의 미래에 대해 비전을 심고, 그 비전을 조직 구성원들에게 연결해준다. 부하가 변혁적 리더십이 높은 경우 직무만족, 조직에의 몰입, 업무성과 등이 높으며 창의적이고 자율적으로 일한다.
1.1.2. 구성요소
변혁적 리더십의 구성요소는 다음과 같다.
첫째, 이상적 영향력(idealized influence)이다. 구성원들에게 미래에 대한 비전과 사명감을 제시하고 이를 효과적으로 전달하는 능력이다. 이를 통해 구성원들은 자신감을 갖게 되고 리더에 대한 기대감을 가지게 되어 리더를 역할 모델로 삼게 된다. 기업 장면에서 이상적인 영향력을 구성원들에게 미칠 수 있는 방법은 조직의 비전을 구체화하여 알려주고 목표를 달성할 방법을 설명하는 등의 모습이 있다. 또한 높은 윤리적 기준으로 본이 되는 것도 변혁적 리더가 보이는 모습 중 하나이다.
둘째, 영감적 동기부여(inspirational motivation)이다. 구성원들이 비전을 실현하는데 헌신하도록 동기 유발시키는 리더의 행동이나 능력을 의미한다. 변혁적 리더는 구성원들을 격려함으로써 구성원들이 열망을 갖고 업무에 매진하도록 만든다. 이상적 영향력과 영감적 동기부여는 높은 수준의 연관성을 가지고 있어 하나의 요인으로 간주하는 것이 적절하다. 동기부여를 위해 팀워크를 장려하고 회사 비전을 구체화하여 개인의 목표와 연결시키며 일상 업무에도 의미를 부여하는 방법 등이 활용된다.
셋째, 지적 자극(intellectual stimulation)이다. 기존의 관습에 대해 의문점을 제기하고 새로운 관점에서 문제를 바라보고 해결할 수 있도록 지원함으로써 창의적 사고를 유도하는 것을 의미한다. 변혁적 리더는 자신, 구성원, 조직의 신념과 가치도 새롭게 바꾸려 노력한다. 구성원들의 지적 자극을 불러일으켜 조직 이슈에 적극적으로 관심을 갖도록 만들며, 그를 통해 참신한 아이디어와 긍정적 변화가 일어나도록 한다. 이를 위해 구성원들이 자신의 의견이 비판받지 않는 안정적이고 지지적인 환경을 만들어주고자 노력한다.
넷째, 개별적 배려(individualized consideration)이다. 구성원들의 개인적 욕구에 세심한 관심을 보이고 후원적인 업무환경을 조성하려는 리더의 행동이나 능력을 의미한다. 변혁적 리더는 구성원 개개인의 욕구와 능력의 차이를 인정하고 이들이 성장할 수 있도록 코치나 멘토로서의 역할을 수행하며 권한위임을 활용한다. 개별 직원들의 소리에 귀 기울이고, 긍정적 결과를 낳는 행동을 높이 평가하며, 직원의 성과를 모두가 공유할 수 있게 하고 개별적으로 감사를 표현하는 등의 행동을 통해 리더는 직원 개개인에게 관심을 표현할 수 있다. 또한 코칭이나 멘토링 제도를 운영하여 구성원의 발전을 도모한다.
1.1.3. 사례
1.1.3.1. 이건희
이건희는 한국 경제가 중요한 시점에 있을 때마다 특유의 위기의식을 통한 해결방안을 제시해왔다. 지난 1988년 그룹 회장 취임 이후 위기의식과 인식의 전환을 강조하며 '제2창업'을 선언했다. 이어 회장 취임 6년째를 맞은 1993년 6월 7일, '나부터 변해야 한다'는 취지의 '프랑크푸르트선언'을 발표했다. 이는 "처자식을 빼고 다 바꾸자", "양 위주의 경영을 버리고 질 위주로 가자"는 '신경영 선언'이었다. 이건희는 신경영으로 세계 일류 경쟁력을 확보하기 위한 변화의 필요성을 강조했다. 이러한 신경영은 변화하지 않으면 생존을 보장받을 수 없지만, 환골탈태하면 새로운 지평을 열 수 있다는 평범한 교훈을 기업들뿐만 아니라 우리 사회 전반에 던져 주었다. 또한 인간중심, 기술중시, 자율경영, 사회공헌을 경영의 축으로 삼아 세계 초일류 기업으로의 도약을 그룹의 21세기 비전으로 정하여 구성원들에게 도전의식을 심어주었다.
1.1.3.2. 고 정주영
정주영 회장은 항상 현장에서 노동자들과 땀을 흘려 일했다. 사막의 건설현장에서, 혹한의 남극기지, 자동차 조립공장, 조선소 야드 등 국내외 어디서나 노동자들과 함께 하며 기업을 발전시켜 왔다. 그는 자신의 모든 부하직원들을 식구라고 이야기할 정도로 부하들과 가깝게 지냈다. 휴식시간에는 술과 노래를 즐기고, 노동자의 이야기를 들어주면서 그들과 자연스럽게 가까워졌다. 또, 한번 사람을 믿고 일을 시키면 절대 버리지 않았으며, 언젠가 반드시 중요한 자리에 배치했다. 사람을 보는 눈이 좋아 능력에 맞는 인물을 제대로 활용할 줄 알았다. 그래서 정주영 회장의 주위에는 그를 진심으로 우러르고 존경하는 사람들이 많았고, 그를 위해서 '충성'을 다했다. 이와 같이 정주영은 부하들이 자신에게 신뢰하게 하고 충성으로 모시게 했다. 정주영이 강한 카리스마를 가지고 일을 추진했다는 것을 알 수 있게 해준 예로, 정주영에게 부산의 유엔군 묘지를 잔디로 덮어달라는 부탁이 왔는데 그 때는 한겨울이었다. 그리고 시간도 5일밖에 없었다. 난감했지만 정주영은 계약을 맺자마자 30대의 트럭을 끌어 모았다. 낙동강 가에 남아있는 보리밭을 발견했고 그 주변의 보리밭을 몽땅 구입한 정주영은 흙과 함께 보리들을 트럭으로 실어 날랐다. 이처럼 거의 불가능한 상황에서 그의 특성을 잘 발휘해 일을 크게 완성시켰다. 또 다른 예는 1970년 울산에 세워진 조선소는 모두가 불가능 했다고 말한 사업이다. 자본도, 기술도 없던 시절이지만, 그곳에 조선소가 세워지리라고 믿었던 사람은 오직 정주영 회장뿐이었다. 울산 미포만의 황량한 사진 한 장만 달랑 들고 당시 우리나라 1년 예산의 반에 해당하는 차관을 얻어 세계 최대 규모의 도크를 만들었다. 30개월 후 대한민국 최초로 만든 거대한 유조선은 발전을 거듭하여 한국을 세계 제1위의 조선국으로 발전시켰다.
1.1.3.3. 안철수
안철수 연구소는 존중과 신뢰로 서로가 회사의 발전을 위해 노력한다는 핵심가치 아래에 서로를 존중하고 한 목표를 향해 나아가는 공동체라는 것을 강조한다. 안철수는 기업의 핵심가치는 기업 구성원의 공통된 가치이자 신념이며 존재 이유라고 정의한다. 안철수는 구성원 모두가 공감할 수 있는 가치를 정립하고 조직의 발전뿐만 아니라 개개인에게 유·무형의 성취감을 주고 지치지 않는 발전을 가능하게 하는 환경을 만들어주었다.
안철수의 핵심적인 경영가치를 살펴보면 다음과 같다. 첫째, 신뢰 리더십에서 원칙은 기본이다. 안철수는 안철수 개인의 원칙과 더불어 일관된 형태로 지켜야 하는 행동수칙을 가지고 신뢰 형성을 하고 있다. 안철수는 신뢰가 직원들을 이용하지 않는 마음이 전해지는 것, 약속을 지키는 것, 자신의 능력을 갖추고 노력하는 것, 솔선수범하는 것, 남에게 먼저 신뢰를 주는 태도로 구성된다고 본다. 둘째, 책임 관점에서 안철수는 책임져야 할 상황이 발생했을 때 일단 CEO부터 나서서 해결해야 한다고 생각한다. 안철수는 성공하리라, 해결하리라는 자신은 없어도 도망가지 않는 자세를 유지한다. 1999년 안철수 연구소가 배포한 일부 백신제품 중 실수로 바이러스가 들어간 제품이 발견되었을 때, 안철수가 모두 책임을 지고...
참고 자료
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https://terms.naver.com/entry.nhn?docId=929269&cid=43667&categoryId=43667
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https://blog.naver.com/thenawoo/221676352185
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베러어스, ｢[리더십 종류]서번트 리더십 (1)_서번트 리더의 특성｣
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The FMI 김나경, ｢[리더십] 변혁적 리더십이란｣
https://m.blog.naver.com/PostView.nhn?blogId=ftnakyeong&logNo=220410565876&proxyReferer=https:%2F%2Fwww.google.com%2F
JADE BWK, ｢[리더십의 종류와 사례조사] 다양한 리더십의 종류조사, 도전을 주 는 사례 탐구｣
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조쿠마, ｢서번트 리더십｣
https://blog.naver.com/jobanseok/222027112895
플랜업닷컴 기획지기, ｢[오늘의 위대한 리더십-785호] 마하트마 간디의 리더 십｣
https://blog.naver.com/templeuniv/220027823376
위키백과
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