자율성을 통한 기업혁신사례(유한킴벌리중심으로..)

소개글

<서론>

최근의 국가적인 대 위기를 겪으면서 성장 일변도의 경영활동을 해 왔던 많은 기업들이 기업의 경쟁력을 제고해야 한다는 필요성을 절실히 느끼고 있다. 기업 경쟁력의 본질은 핵심역량의 개발에서 출발해야 한다고 보는데, 핵심역량 개발을 위해 경영자원의 중요한 요소 중의 하나인 인적자원 즉, 조직 구성원들의 역량을 어떻게 끌어올릴 것인지에 관심을 갖지 않으면 안될 것이다. 이러한 관점을 바탕으로 최근에 많은 기업에서 구성원들에게 자율성을 보장함으로서 보다 효율적이고 혁신적으로 기업의 목표를 달성한 구체적 사례에 대해 알아보고자 한다.
오늘날 조직들이 직면하고 있는 환경은 변화가 매우 빠르고 불규칙적이면서도 다양한 세력들에 의해 조직에 영향을 미치고 있기 때문에 그 환경 세력들이나 그들의 요구에 대한 규명 및 예측이 쉽지 않다. 따라서 조직이 전통적인 방식으로 그들과 적절한 적합 관계를 형성하는 것은 점점 더 어려운 과업이 되어 가고 있다. 이로 인하여 조직들은 그들이 직면하고 있는 환경적 도전들을 효과적으로 극복할 수 있는 혁신적인 조직설계 및 관리관행으로의 조직변화를 촉진시키고 있다.
이러한 새로운 관리 패러다임으로의 전환이 가속화되고 있는 가운데 최근 들어 부각되고 있는 개념들 중 하나가 바로 자율성인데 특히 급격한 기술의 변화, 기업의 세계화와 국제화, 치열한 경쟁, 지식에 기초한 경제의 출현, 불안정한 시장, 노동력의 다양성 등 이 모든 환경적 도전들이 오늘날 조직이 다루어야 하는 불확실성 및 복잡성을 증대시킴으로써 이를 효과적으로 다룰 수 있는 종업원의 자율성에 대한 요구가 날로 증대되고 있다. 이는 조직이 환경과 가장 가까이서 빈번히 상호작용하고 있는 종업원에게 자율성을 증대시켜 줌으로써 그러한 불확실성과 복잡성에 보다 신속하고 유연하게, 혁신적으로 대응할 수 있다는 것을 의미한다. 그 뿐만 아니라, 자율성은 종업원의 내재적 동기부여에 의해 그가 가지고 있는 다양한 잠재능력을 최대한 활용할 수 있는 기회 또한 제공해줌으로써 조직이 내적 핵심역량을 배양시킬 수 있는 주요 요소로 간주되고 있기도 하다.

목차

서론
본론
결론

본문내용

< 사 례 > 사업 전략을 반영한 인적자원 관리 : 소매업계의 라이벌 시어스와 노드스트롬
두 회사의 인적 자원 관리는 다른 방식으로 이루어지고 있으나 모두 나름대로 사업 성과 창출에 기여하고 있어 우열을 평가하기는 어렵다.
시어스는 종업원 선발/채용이 엄격하고 여기에 활용되는 과학적 방법은 유명하다. 정교한 시험을 거쳐 채용된 인력들은 시어스의 여러 업무에 대해 엄청난 교육을 받는다. 경영층은 종업원의 태도와 사기에 대해 빈번하고 정교하게 조사한다. 특히 판매 사원들에 대해서는 제품, 운영 시스템, 판매 기법 등에 관해 집중적인 교육을 실시하고 매출 수수료보다는 안정적인 급여에 보다 중점을 두고 있다.
반면 노드스트롬은 공식적인 선발 시험 없이 종업원 채용이 분권화 되어 있다. 현업 관리자는 고객 접촉 경험이 있는 응시자를 선발한다. 이 때 중시되는 점은 소매 경험보다는 유쾌한 성격과 동기 부여 수준이다. 이 회사가 판매 사원에게 제시하는 유일한 지침은



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<결론>

최근의 우리나라의 많은 기업들은 과거에 비해 눈부신 성장을 이루어냈다. 이는 외환위기와 같은 고비를 잘 극복하고 혁신을 단행하는 등의 노력을 통해 이루어 낸 결과라 할 수 있겠다. 자유무역주의의 확산으로 오늘날 사회는 점점 나라간의 국경이 모호해지고 세계의 여러국가간 기업간의 경쟁이 심화되고 있는데 이러한 때 각 기업은 경쟁력 재고를 위해 많은 노력을 기울이고 있다.
특히 조직구성원들에게 자율성을 부여함으로서 생산성을 높이고 일의 능률을 올려, 작게는 기업내 목표달성과 직원들의 만족도를 향상시키고 대외이미지를 좋게 하며. 크게는 국가 경제에 이바지하는 등 많은 긍정적 효과를 낳고 있다.
위에서 다룬 바와 같이 유한킴벌리는 조직구성원들에게 적절히 자율성을 부과함으로서 혁신적 성과를 거둔 좋은 사례이다. 대내외적으로 여러 가지 성공을 거두고 좋은 평가를 받고 있는 이 회사를 통해서 기업은 조직구성원들을 어떻게 통제하고 관리해 좋은 관계를 유지해나가야 하는지를 알 수 있을 것이다.
자율성을 부여함으로써 얻을 수 있는 여러 가지 이점에도 불구하고 기업은 종업원들에게 무한정으로 자율성을 부여할 수 없음을 문제점에서 살펴보았다. 종업원의 자율성을 증대시키는 것만으로 모든 조직이 언제나 조직성과를 향상시킬 수 있는 것은 아니기 때문이다. 자율성은 부여하되 기업 전체의 전략적 방향에 벗어나지 않도록 의사결정의 방향과 고려해야 할 제약 조건을 명료하게 제시하고 , 개개인의 특성에 맞는 적절한 전략을 세워 활용해야 할 것이다. 또한 이것이 원활하게 수행될 수 있도록 전산망을 구축하는 것은 물론, 중간관리자와 직원들의 마찰과 갈등을 최소한으로 하기 위한 방안도 마련되어야 할 것이다.
구성원들에 대한 고도의 자율성의 부여는 그들의 자유로운 발상능력을 촉진하고, 나아가 구성원 상호간의 다양한 아이디어 개발을 위한 경쟁상황의 조성을 촉진함으로써, 다양한 동요의 발생 가능성을 증대시키게 된다. 즉, 자율성이 있는 조직에서는 다양한 개체의 시점이 서로 부딪쳐서 보다 고차의 정보를 창출해내는 문화의 공존이 가능한 것이다.
문제점을 해결할 수 있는 적절한 대안을 수립하면서 기업은 조직 내에서 자율성을 존중하고 조직의 활력을 고취하여 창조적 혁신의 발생을 위해 노력해야 할 것이다.

참고 자료

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다니엘 벨(1992), 정보화 사회와 문화의 미래, 서류환 역, 디자인하우스
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조영삼(1997), 자율성과 조직분위기가 혁신적 태도와 창의적 문제해결에 미치는 영향에 관한 연구, 한국외국어대학교 경영정보대학원,석사학위논문
정성한(2000), 인사조직연구 제8권 제2호- 종업원의 자율성과 관리적통제, 영남대학교 상경대학 경영학부.
한국인사관리협회, 월간인사관리 2003년 1월호
유한킴벌리 인터넷사이트, www.yuhan-kimberly.co.kr
매일경제인터넷사이트, www.mk.co.kr
서울경제신문, www.sedaily.com