[생산관리]도요타의 생산관리

소개글

도요타 생산관리적 측면에 비교하여 분석한 내용과 도요타의 강점을 우리나라에 어떻게 적용할 것인가 생각해보았습니다.

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본문내용

내용을 배울 것이 아니라 배경을 이해해야 한다. 그들의 고유의 체제유지방식은 독특한 문화를 바탕으로 형성된 것이라고 볼 수 있다.즉 도요타의 문화는 작게 보아서는 도요타 만의 사내 문화 크게 보아서는 일본 전체의 문화를 바탕으로 성립된 특성이라고 할 수 있다. 그들의 특수성에 기인한 문화를 우리의 방식에 대입하는 것은 사실 상 무리수로 단정지을만하다. 앞에서 언급했다시피 이 모든 것은 ‘도요타 식’ 일뿐이다. 실례로 그들의 방법론중의 하나인 Kaigen 방식을 생각해볼 수 있다. 사실 자동화공정단계나 기술자체만을 본다면 우리나라의 자동차업체들도 일본에 별반 뒤쳐질게 없다고 본다. 미국의 포드사나 GM사는 월등히 생산여건에서는 도요타에 앞서 나간다고 장담할 수 있다. 하지만 도요타의 무기는 단지 기술력이 아니었다. 자동차 생산을 향한 집념, 의지, 노력... 이 모든게 합쳐서 도요타식 kaigen 문화가 창출된 것이다. 오로지 개선을 위한 조금이라도 더 나은 환경을 만들어 나가기위한 24시간 계속되는 그들의 고민이 현재의 도요타를 나은 것이라고 볼 수 있다. 문제가 바로 이 것이다. 어느 누가 오로지 자동차하나만을 바라보고 일생을 걸 수 있다는 말인가? 미국의 자동차시찰단들도 이러한 도요타의 문화를 깨닫게 되고는 두손 두발 다 들었다고 한다. 우리나라 역시도 이러한 도요타의 강점은 익히 알고 있으나 현실적으로 적용하기 힘든 부분이다. 나머지 경영일반적인 내용도 이미 세계적으로 표준화되어 가고 있는 방법이며 굳이 도요타가 아니어도 우리의 기준에 맞추어 재정립할 수 있는 부분이다.
사실 일본과 우리나라는 비슷한 점이 많이 있다. 좁은 땅덩어리에 밀집된 인구, 제조업중심의 기술 강국이라는 점 등 이러한 공통점들이 우리나라가 일본을 성장모델로 선정한 배경이 될 것이다. 문제는 지금도 일본이 우리를 앞서나간다는 점이고 우리가 일본을 계속해서 벤치마킹 대상으로 놓고 뒤따라 가길 반복하다보면 결국에 남는 것은 아무것도 없다고 본다. 이는 가외성으로 분류되는 두 대상은 결국에 하나는 도태되거나 흡수되어 버리게 된다는 경쟁원칙에 따른 것이다.

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