도요타작업혁신

목차

1. 도요타 생협의
2. 도요타가 직접 전한 [간판방식]
3. 성공사례

본문내용

월마트 최대의 노하우. 그것은 스케일 메리트로 원가를 한없이 내리는 것이 아닌, 오히려 경비를 최적으로 컨트롤 하는 것에 있다. 즉, 경비의 대부분을 차지하는 인건비의 관리, 작업 관리 능력이 바로 세계 최대기업의 원천이다.
그런데, 일본의 소매업은 이 작업문제에 얼마나 무신경한가. 뒤떨어진 작업문제에 대해 얼마나 무감각한가.
가장 작업종류가 많은 슈퍼마켓에서 21세기를 향한 선진적 실례를 검증하면서, 오늘날의 작업혁신의 방향성을 찾아보자.

<중 략>

* 작업 수 5,378시간에서 4,717시간 251개의 개선점을 지적했다.

도요타 생협이 [경영개선 프로젝트]를 시작하여, 경영개혁에 착수한 것은 1997년 8월의 일이다. 버블 붕괴 후 점포사업 중심의 도요타 생협은 수익감소가 이어져 95년 3월에는 영업이익에 상응하는 사업잉여금이 4,700만엔까지 떨어졌다. 경영위기를 맞아 도요타 생협은 도요타 자동차에 경영개혁의 지원을 요청. 95년 6월에 도요타 자동차 총무부장이었던 가미야씨가 이사장으로 취임하고, 97년 4월에는 [개선]의 전문가 7명의 파견을 받아 경영개선 프로젝트를 세웠다. 그 파견단의 한 명으로, 현재는 상무이사로 개선활동을 지휘하는 하마토씨는 말한다.

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* 미완성품을 산처럼 쌓아 놓지 않는 “1개 내보내기”에서의 보충상품화

예를 들면 계산대부문의 작업지시서가 되는 [적정 작업 수 시프트표]는, 1주일 전의 내점객수와 구매개수를 컴퓨터에 입력하여 작성한 것을 미세하게 조정해서 만든다. 이 때 개개인의 작업지시서도 프린트 아웃된다. 9시~21시까지, 30분 간격으로 들어오는 계산대 번호와 해야 할 고정작업이 번호로 지정된 것으로, 이름표 뒤쪽에 넣어 시간대별 작업의 자기관리를 하는 구조이다.
이러한 치밀한 작업 수 관리 결과, [메그리아 본점은 01년 11월의 리뉴얼로 약 1000평 증축했는데, 약 1650평이 된 식품층은 추가인원 없이도 운영이 가능하게 되었다]고 한다.

참고 자료

일본 판매혁신 04년 8월호