한국전기초자와 서두칠사장

소개글

한국전기초자의 조직개혁사례

목차

[1] 한국전기초자의 조직개혁사례에서 서두칠 사장은 긴박감 조성을 위해 어떤 노력을 하였는가?

[2] 서두칠 사장이 제시한 개혁비전에는 비전의 두요소인 핵심이념과 비전화된 미래가 모두 포함되어 있었는가? 거기에는 어떤 BHAG가 포함되어 있었는가?

[3] 서두칠 사장은 종업원들이 조직개혁에 동참하도록 동기부여하고 고무하며 실제적인 뒷받침을 제공하기 위해 어떤 리더십을 보여주었는가?

[4] 한국전기초자의 조직개혁사례에서 단기적 성공은 서두칠 사장의 개혁노력에 어떤 도움을 주었는가?

본문내용

한국전기초자(HEG:Hankuk Electric Glass)는 텔레비전 브라운관에 사용되는 유리(CPT)와 컴퓨터 모니터용 브라운관에 사용되는 유리(CDT)를 생산하는 회사이다. 이외에도 완전평면유리(Flatron)등을 생산하고 있으며 초박막액정유리(TFT-LCD)는 기술 도입과 설비를 준비 중이다. 한국전기초자는 1974년 5월에 설립되어 초기에는 흑백 텔레비전용 유리만 생산했고 1988년 들어 컬러 텔레비전용 유리 생산을 시작했다. 1995년 12월에 주식을 상장했으며, 제2,3공장을 준공했다. 1997년에 77일간의 장기 파업을 겪었고 그 해 말 대우그룹으로 경영권이 이양되었다. 1998년 CEO로 서두칠이 부임하면서부터 대대적인 경영 혁신 운동이 전개되었다. 대우가 그룹 차원의 어려움을 겪게 되자 1999년 말에 일본의 아사히 글라스로 경영권을 이양, 현재에 이르고 있다.

[1] 한국전기초자의 조직개혁사례에서 서두칠 사장은 긴박감 조성을 위해 어떤 노력을 하였는가?
- 서두칠 사장은 3교대로 일하는 1600여 명의 직원을 97년 말 부임 후 3개월 동안 하루 세 차례씩 만났다. 새벽 3시, 오전 9시, 오후 5시에 서 사장은 직접 사원들에게 절박한 회사의 경영현황을 설명회를 했다. 일부에서는 회사의 어려움을 직원들에게 설명하는 것은 오히려 불안감을 고조시키는 일이라고 했지만, 서두칠 사장은 직원들과의 정보공유가 경영의 어려움을 헤쳐 나가기 위해 회사 운영에 대해 종업원들 간에 있을 수 있는 의구심을 없애고 의욕을 고취시킬 수 있다고 생각했다. 그는 사원들에게만 경영내역을 공개한 것이 아니라, 투자자와 사원가족, 협력업체 직원들에게까지 가능한 모든 것을 공개했다. 결과는 성공적이었다. 회사의 모든 것을 펼쳐 보이자 관리 책임자라 하더라도 조금만 공부를 소홀히 하면 기능사원들보다 회사의 운영에 대해 잘 모르게 되는 만큼, 모두가 이번 달에는 얼마의 생산과 판매가 이루어지고 수지는 어떠했는지, 부채는 어느 정도나 상환했는지 등등 회사의 모든 일에 관심을 보이며 일에 적극성을 띄기 시작했다.

참고 자료

없음