운임은 상급품, 하급품 관계없이 동일하다. 힌트: 외지에서의 사과가격을 계산하여 분석하라. Ⅰ. ... 단, 상급품과 하급품의 가격은 도매가격으로 각각 1000원과 500원이다. 이 사과를 서울로 실어 나르는데 드는 비용(운임료)은 사과 1개당 500원이다. ... 또한 산지(경북)에서의 상급 품질의 사과 1개의 가치는 하급 품질의 사과 2개와 일정한 가격비율을 가지고 있지만, 외지(서울)에서의 운송비를 포함한 상급 품질의 사과 1개의 가치는
일반적으로 상급자는 하급자들에게 업무를 분배하고 관리한다. 하급자들은 과업을 수행하고 보고한다. ... 마지막으로, 상급자와 하급자가 상호합의를 통하여 목표를 설정하는 것이 아니라, 상급자가 하급자의 요구사항을 귀담아듣지 않고 목표수준을 말하는 정도로만 그침으로서 자신의 본래 의무를 ... 목표관리의 장단점 목표 관리의 장점은 조직, 상급자, 하급자의 측면에서 살펴볼 수 있다.
상향적 커뮤니케이션이란 조직의 하급자에서 상급자로 올라가는 커뮤니케이션으로 상위직급에서 하급자의 의견수용을 전제로 한다. ... 또한, 조직은 상향적 커뮤니케이션을 통하여 하급자로부터 가치 있는 아이디어를 제공받거나 참여를 촉진함으로써 구성원의 의견수렴을 빠르게 달성하고 하급자의 조직참여와 몰입의 동기부여를 ... 그러나 상향적 커뮤니케이션의 경우 상급자가 하급자의 아이디어를 무시하거나, 하급자가 자신 있는 분야만 보고하게 되어 목표 달성을 위하여 조직 전체의 의사가 반영되지 못해 상향식 커뮤니케이션의
위에 제시되어있는 사례를 통해 하급자들이 능력은 갖추었으나 의지가 낮은 상황에서 하급자들을 의사결정에 참여시키고 지원해줌으로써 하급자들의 과업의지가 생길 수 있도록 하였다. ... 여기서 성숙도라는 것은 하급자가 달성 가능한 범위 내에서 높은 목표를 세울 수 있는 역량, 하급자들이 자신의 일에 대해서 책임을 지려는 의지와 능력, 하급자들이 갖는 과업과 관련된 ... 경력자선생님들이 능력은 갖추었으나 의지는 낮았던 상황에서 하급자들을 의사결정에 참여시키고 지원해줌으로써 하급자들의 과업의지를 북돋는 모습을 볼 수 있었다. ?
다시 이 경우에 산지에서의 상급품 사과와 하급품 사과의 절대가격은 각각 1000원과 500원이고, 상급품 사과의 가격을 기준으로 한 하급품 사과의 상대가격은 0.5이다. ... 그러므로 산지에서는 상급품에 비교했을 때 하급품의 수요량이 더 높게 나타나게 될 확률이 더 높다. ... 운임은 상급품, 하급품 관계없이 동일하다. 목차 I. 서론 II. 본론 1. 좋은 사과는 외지로 나간다는 말은 옳은가?
위 사건의 하급심에서 신탁원부 기재 내용의 대항력 인정여부는 핵심적인 쟁점은 아니었던 것으로 보입니다. ... 위 사건의 하급심 판결을 살펴보면, 신탁등기의 일부인 신탁원부의 제3자에 대한 대항력의 여부나 그러한 대항력이 인정되는 경우의 그 범위 등이 이 사건의 주요쟁점이 아니었습니다.
다시 말해, 지금까지 조사된 이론들 중 대부분은 지도력과 하급자 사이의 인간적 상호작용에 초점을 맞춘 반면, 변혁적 지도 이론에서는 하급자를 자신의 이익을 넘어 조직적 목표를 위해 ... 그러므로, 변화적 리더십을 발휘하는 지배력이 하급자가 조직에 침투하여 평균 이상의 노력과 성과를 거두도록 하기 위해서는 하급자의 희망 체계를 개인의 필요와 이해를 뛰어넘는 수준으로 ... 높은 성과를 낼 수 있다고 확신하는 하급자의 높은 기대와 강력한 자아의 표현에 대한 이념적 측면을 강조하며, 지도력 그 자체는 강력한 자아의 표현이다.
상사의 명령을 정당한 권위로 받아들이는 것이고, 카리스마적 권위(charismatic authority)는 상사의 비범한 특성과 자질에 기초하여 하급자가 상사의 명령을 정감적으로 ... 권위와 통제가 있다고 주장하면서, 권위의 종류를 전통적 권위, 카리스마적 권위, 그리고 합법적 권위로 제시했는데, 전통적 권위(traditional authority)는 전통적으로 하급자가
이 경우 산지에서 상급품 사과와 하급품의 절대가격은 1,000원과 500원이다. 이를 상대가격으로 계산해보면 하급품 사과의 가격은 상급품에 비교했을 때 절반이다. ... 외지에서의 상급품과 하급품의 상대적인 가격을 비교해보면 이 비율은 1.5대 1이 된다. ... 외지에서의 사과가격은 이 가격에 운송비를 더한 것으로서 상급품은 1500원이며 하급품은 1000원이다.
상황 변수 (하급자의 성숙도) 하급자의 성숙도는 하급자의 의지와 능력을 가지고 측정합니다. ... 참여적 스타일: 리더가 의사결정 과정에서 하급자들과 정보와 아이디어를 공유하며, 참여를 통해 하급자들의 성장과 개발을 도모할 수 있습니다. ... 설득적 스타일: 리더가 지시는 하되 지시 내용에 대해서 하급자들에게 설명하고 설득하며 명확하지 않은 사항에 대해서는 하급자들의 질문에 적절히 응답해 주는 스타일입니다.
목표관리란 조직 전체의 목표 달성을 위해 조직의 상급자와 하급자가 함께 목표를 설정하고 생산 활동을 수행한 뒤 성과를 평가하는 조직 관리 경영 기법이다. ... MBO는 상급자가 하급자의 성과를 일방적으로 평가하지 않고, 상호 간의 의사소통을 거쳐 계획과 목표를 설정한다는 점에서 큰 의미가 있는 체계적 경영시스템이다. ... MBO는 3가지 공통요소를 가지는데, 첫째는 목표가 구체적이고 측정 가능해야 한다는 것이고 둘째는 상급자와 하급자가 상호 협의하는 과정을 거쳐야 한다는 것, 셋째는 집단의 문제해결
또한 사과 생산지에서도, 서울에서도 상급품 사과의 공급량은 하급품 사과의 공급량에 비교하면 더 적다. 하지만 서울에는 하급품 사과를 대체할 수 있는 것들이 더 많을 수 있다. ... 사과의 상급품을 기준으로 하급품 사과의 상대적인 가격을 계산해보면 1000대 500이므로 1:0.5가 된다. ... 이 명제에서 품질이 더 우수한 상급품과 하급품 사과의 가격은 각각 도매가격을 기준으로 1000원과 500원이다.
그 이유는 산지에서 상급품 사과와 하급품 사과의 상대가격 비율은 2:1로 산지의 소비자들이 상급품 사과를 사려면 하급품 사과의 2배가 되는 가격을 지불해야 한다. ... 여기에서 사과 상급품과 하급품의 상대가격은 1000원과 500원으로 2:1의 비율이다. ... 할 때 하급품 사과의 1.5배만 지불하면 되기 때문에 상대적으로 저렴 하다고 생각하게 되는 것이다.
첫째, 하급자 이기전에 하나의 인격체이자 누군가의 소중한 아들 딸임을 명심해야 한다고 생각합니다. 군 시절에 하급자에게 폭언과 욕설을 일삼는 사람이 있었습니다. ... 이러한 사람은 하급자들에게 존대를 못 받는 거뿐만 아니라 뒤에서 험담을 당하고 전역식에서는 무시당하기도 하였습니다. ... 올바른 도덕성과 책임감을 가지고 일을 하급자들에게 떠넘기지 않고 진행하면 자연스럽게 존경을 받을 수 있다고 생각합니다.
보편적으로 상급자는 하급자들에게 업무를 분배하고 지도하며, 하급자는 과업을 수행하고 보고한다. ... 장점으로는 조직, 하급자, 상급자 측면에서 살펴볼 수 있는데, 먼저 하급자의 관점에서는 목표를 명확히 알 수 있기 때문에 자신이 수행해야 할 업무와 우선순위를 정확히 파악할 수 있다 ... 목표를 명확하게 설정하지 않으면 하급자는 과업의 우선순위를 파악하기 어렵고 달성 의지 또한 약해지므로 하급자는 목표관리를 통해 목표 달성 의지가 강화되고 이는 조직 전반에도 큰 기여를
비법규설 : 하급관청이 훈령을 위반하여도 하급관청을 구성하는 공무원의 직무상 의무 위반에 그치며 하급관청의 행위가 대외적으로 국민에 대한 관계에서 위법은 아니다. b. ... 형식적 요건 : 훈령권이 있는 상급관청이 발령해야 하고 하급기관의 권한에 속하는 사항이어야 하며 권한행사의 독립성이 보장되고 있는 하급관청에 대한 것은 아니어야 한다. b. ... *형식적 요건에 대해 하급행정기관은 위법심사가 가능하나 실질적 요건은 불가능함. 3.
상급자가 하급자에게 업무 숙련도를 문제삼아 정신적, 신체적 폭행을 가하는 행동을 간호사들은 “태움”이라고 한다. ... 병원이라는 특수한 근무처와 도제식 교육이라는 이유로 하급자는 상급자의 행동이 부조리한 것인지 판단하기도 어려우며 부조리에 대한 비판이나 거부를 행하기도 쉽지 않다. ... 병원 내에서 상급자가 하급자에게 업무적 폭언을 하는 경우, 그 이유로는 ① 신규 간호사를 교육시키면서 원래의 업무도 해야함으로 과중에 시달려서 ② 정해진 신규간호사 교육 커리큘럼이
물론 과업별 성격과 해당 실무 담당자의 능력 수준에 따라 다르지만, 보통은 상위 관리자는 하급자 3~4명을 통솔하며, 하위 관리자는 하급자 8~20명을 통솔한다. ... 업무에 대한 권한이 여러 명의 상급자에게 흩어져 내려오는 지시가 많아지면 하급자는 복잡해지기 때문이다. ... 따라서 하급자는 명령받은 업무에 대한 보고 역시 명령을 내린 한 명의 상급자에게 보고해야 한다. 세 번째는 명령 계층화의 원칙이다.
중간관리자가 지금까지 해보지 못한 새로운 프로그램을 기획하고 싶어 하급 관리자와 함께 프로그램을 기획하는데, 하급 관리자의 창의력이 따라 주지 않는 다면 하급 관리자를 지치게 만들 ... 이는 하급 관리자에게 신뢰감을 제시하여 조직구성원의 분위기를 조성하고, 중간관리자가 대처를 잘 할 수 있도록 제시함으로써 하급 관리자는 중간관리자를 의지하며 능률이 증가할 거라 생각하여 ... 마지막으로, 개별적인 배려에 따라 프로그램 기획 및 진행, 프로그램 평가하면서 보이는 하급 관리자의 업무 열정에 관심을 보임으로써 새로운 학습 기회를 만들어 하급 관리자의 잠재력을