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네슬레가 만들어진 스위스 시장은 너무 작았다.
북미, 유럽 시장이 포화상태에 이르렀고 인구증가율과 식품 소비량이 줄어들기 시작했다.
가격경쟁이 심화되었다.
 
2.
현지 브랜드를 활용하는 등의 방안으로 시장 진입상의 리스크를 줄였다.
아직 적절한 수준으로 구축되지 못한 사회간접자본을 기업 차원에서 확충하여 현지의 수요와 공급 활성화에 애썼다. 이는 장기적인 관점에서의 투자로 이해된다.
 
3.
네슬레는 가격, 유통, 마케팅, 인사 등의 권한을 하향시킨 분권화된 조직 형태를 가지고 있다. 7개의 SBU로 나눠져 있으며 5개의 지역적 존으로 구분된다.
기본적으로 분권화되어있지만 이를 운영하기위한 expatriate army에 의존한다.
스위스에 위치한 국제 트레이닝 센터에서 경영전략등을 공유한다.
SBU에 의해 규명된 마켓 니즈를 충족시키기 위한 R&D 예산을 운용한다.
 
4.
Multidomestic strategy로 판단됨.
네슬레는 전 세계에서 8500개의 브랜드를 보유하고 있지만 이중 750개만이 2개 이상의 국가에서 동시에 사용되고 있는 브랜드이며 그 중 단 80개만이 10개 이상의 국가에서 사용되고 있는 브랜드일 정도로 현지화에 적극적이며 조직 구조 역시 하향 분권되어 가격, 유통, 마케팅 인사 등을 위임하고 있다. 하지만 동시에 700명에 이르는 expatriate army라 불리는 국제 경영인 집단을 운영하고 있으며 R&D, 교육개발 등의 기능을 중앙에서 책임지고 있는 점을 근거로 들 수 있다.
 

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