Distance Still Matters

소개글

판카즈 게마와트(Pankaj Ghemawat) 는 보스톤에 있는 하버드 비즈니스 스쿨의
경영행정 담당 Jaime & Josefina Chua Tiampo 교수로 있다.
파리보즈 가다르(Fariborz Ghadar)와 공동집필한 그의 아티클
“전세계 거대인수합병의 의심스러운 논리학(The Dubious Logic of Global Megamergers)”은
HBR 2000년 7~8월 간행물 실려있다

목차

4가지 차원의 거리
문화적 거리
행정상 또는 정치적 거리
지리적 거리
경제적 거리

거리에 있어 사례 연구

거리의 영향 측정

CAGE 거리 구조

중국은 정말 얼마나 멀리 떨어져 있는가?

거리에 있어서 산업 민감도

국가 포트폴리오 분석: 잘못된 접근

국가 포트폴리오 분석: 거리에 적응

본문내용

1991년에 출시되었을 때, 스타 TV (Star TV)는 틀림없이 성공할 것처럼 보였다. 계획은 간단했다: 회사는 미디어에 굶주려 있는 아시아 시청자에게 텔레비전 프로그램을 전달할 것이다. 그것은 아시아의 사회 경제적 피라미드 상위 5%를 타겟으로 할 것이었다. 이 상위 5%는 서비스를 받을 여유가 있을 뿐만 아니라 매력적인 광고 시장에 대응할 수 있는 신흥 부유층 엘리트이다. 영가가 대부분의 타겟 소비자에게는 모국어 다음의 제2언어였기 때문에, 스타 TV는 새로운 지역 프로그램을 창조하기 위해 많은 투자를 들이기보다는 쉽게 준비하고 상당히 저렴한 영어 프로그램을 이용할 수 있었다. 그리고 시청자의 집에 프로그램을 방송하기 위해 유성을 이용하여, 지금까지는 아시아에 전통적인 방송사를 두어야 했던 지리적 거리의 제약문제를 해결할 수 있었다. 미디어의 거물 루퍼트 머독(Rupert Murdoch)은 자신의 회사 뉴스 코퍼레이션(News Corporation)이 1993년에서 1995년 사이에 8억2천5백만 달러로 스타TV의 창립자들을 데려 오는 계획- 특히 아시아 시장을 넘어 그의 영화도서관인 20세기 폭스사의 힘을 이용하여-을 세웠다.

머독이 기대했던 것과는 달리 그 결과는 좋지 않았다. 1999년도 6월 30일 마감한 회사의회계연도에서, 보도에 따르면 스타TV는 세금을 포함해서 1억4천1백만 달러의 손실을 봤고, 총수입 1억1천1백만 달러의 손실을 봤다. 회계연도 1996에서 1999년까지의 손실은 중국의 피닉스 TV (Phoenix TV)와 같은 합작회사에서의 손실을 제외하고 대략 총 5억 달러로 알려졌다. 스타 TV는 2002년까지는 확실한 운영 수익으로의 전환이 기대되지 않았다.

스타 TV는 세간의 이목을 끄는 재앙이었지만, 회사들이 세계적 확장을 추구하면서 유사한 이야기들이 항상 나온다. 왜일까? 그 이유는 스타 TV처럼, 그 회사들이 판에 박힌 듯이 해외 시장의 매력을 과대평가하기 때문이다. 그들은 미개발 시장의 규모에 현혹되어, 매우 다른 새로운 지역을 개척하는 데에서 오는 많은 어려움에 대한 통찰력을 잃고 만다. 이 문제는 관리자들이 국제 투자에 대해 판단을 내릴 때 의존하는 매우 분석적 도구에서 시작된다. 이 도구들은 항상 국제적으로 하는 사업에 드는 비용을 너무 적게 평가한다. 이 중 가장 두드러진 것은 국가 포트폴리오 분석 (country portfolio analysis; CPA)이다. 이것은 진부하지만 회사가 맞서야 하는 것이 무엇인지를 결정하는데 여전히 폭넓게 이용되는 기법이다. 국가의 GDP, 소비자의 부(wealth) 수준, 사람들의 소비성향에 초점을 맞추어, CPA는 그 모든 것을 잠재적 판매에 중점을 두고 배치한다. 그것은 새로운 시장에서의 사업에 대한 비용과 위험을 무시한다.

참고 자료

HBR Distance Still Matters