리엔지니어링 성공사례

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리엔지니어링 성공사례

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주식회사 펩시코(Pepsico) 사의 자회사인 타코 벨 사는, 1983년 마틴(John E. Martin)이 CEO로 임명되었을 때, 그 경영 상태가 점점 더 악화되고 있었다. 마틴이 처한 문제는 이 기업이 먼 미래를 위하여 리엔지니어링해야 한다는 것을 사람들에게 확신시키는 것이 아니었다. 문제는 기업을 구하기 위해 아주 근본적이고 조속한 변화를 일으키는 것이었다. 마틴은 날이 갈수록 규모가 점점 더 작아지고 이익이 감소하고 있는 기업의 리더십을 이어받았다. 1983년 CEO가 되었을 때, 타코 벨 사는 다른 모든 즉석 서비스 요식과 마찬가지로 운영되고 있었다. 다단계 관리 계층으로 이루어진 탑-다운(top-down)의 `명령과 통제`조직이었으며, 각 관리계층들은 주로 그들의 하위 계층으로부터 정보를 모으는 데에만 관심을 가지고 있었다.
경쟁회사들과 마찬가지로, 처리 과정 속에 갇혀 있었다. 우리가 하는 거의 모든 일을 더 크고, 더 좋고, 더 복잡하게 하기 위해 노력하고 있었다. 이런 방식으로 일을 한 이유는, 모든 관리계층의 모든 사람들이 항상 바쁘게 움직이도록 하기 위해 일을 어렵게 만들어야 했기 때문이다.
시스템 내에서 명령과 통제가 더 많아질수록, 그 시스템은 더욱더 자신의 존재를 정당화할 수 있었다. 그런데, 식당 운영의 모든 면을 세세하게 관리하고자 하는 노력이 점점 더 커짐에 따라, 자사와 프로세스들에만 관심을 집중하여, 도대체 고객들은 이 모든 것에 대해서 어떻게 생각하고 있는가? 하는 근본적인 질문을 제기하지 않게 되었다. CEO가 되기도 전부터, 고객은 자사의 정교한 시스템 그 어느 것에도 상관하지 않는다는 생각을 가지고 있었다. CEO로서 임명된 것은 이것을 입증할 기회를 제공했다. 1980년대 초에, 타코벨 사는 상대적으로 작은 특화(niche)시장에서 상당히 성공을 거둔 지역적인 멕시칸 아메리칸(Mexican-American) 레스토랑 체인이었다. 1982년, 우리는 1천 500개가 채 못 되는 식당을 소유하고 있었고, 총매출액은 5억 달러에 달했다. 대부분 햄버거 사업을 행하고 있던 주요 경쟁자들은 자사 보다 훨씬 앞서 있었다.

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