[마케팅 전략론] 혼다와 야마하의 모터사이클 전쟁

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사례를 중심으로 한 마케팅 전략 분석입니다.

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1950 년대 초반, 일본의 모터사이클산업은 50개가 넘는 경쟁자들이 참여하고 있었고 수요는 매년 40% 이상 증가하고 있었다. Honda는 기술력을 바탕으로 명실공히 일본 모터사이클산업의 최고로 떠올랐다.
그와 동시에 다른 많은 모터사이클 제조업자들이 파산하거나 이 산업에서 철수하였다. 1950년대에 50여 개 제조업체들이 경쟁하던 것이 1960년에는 30개, 1965년에는 8개, 1969년에는 현재까지 살아남은 4개 업체, 즉 Honda, Yamaha, Suzuki, Kawasaki로 줄어들었다.
Honda는 세계 모든 주요 국가의 모터사이클시장에서 선도기업이 되기 위하여 계속해서 확장정책을 추진하였다.
그러나 1960년대 이후 모터사이클시장에 성숙화됨에 따라서 Honda는 자동차산업으로 다각화하여 1975년에는 모터사이클보다 자동차사업에서 더 많은 수익을 얻게 되었다. Honda는 자동차사업에서의 성공을 위해 기업의 가장 우수한 자원, 즉 뛰어난 인력, 이용 가능한 자금, 기술력을 자동차사업에 집중해야 했다.
자동차사업에 대한 엄청난 투자는 모터사이클사업에서 벌어들인 자금으로 충당해야 했다. Honda의 자동차 매출이 성장세를 탈 무렵, 또 다른 모터사이클 제조 업체인 Yamaha는 일본에서 모터사이클의 생산을 증가시키기 시작했다.
Honda의 일본에서의 모터사이클 시장점유율은 1960년대 후반 일본시장 전체의 65%를 차지한 것을 정점으로 해서, 1981년까지 약 38% 정도로 꾸준히 감소하고 있었다. 이에 반해 Yamaha는 1960년대 중반까지 10%에도 못 미치던 시장점유율을 1981년에는 37%까지 증가시켰다.
Yamaha는 일본의 시장선도자이며 세계제일의 모터사이클 생산자인 Honda를 위협할 정도로 근소하게 추격해 온 것이다.
Yamaha의 경연진들은 Honda를 따라 잡을 호기가 왔음을 확신했다. Honda는 자동차사업을 추진하는 데 여념이 없었고, 경영자원의 상당부분을 모터사이클에서 자동차로 전환시키고 있었기 때문이었다.

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