년 1975 년 1985 년 1995 년 2004 년 100 1력을 제고하고 새로운 시장기회를 창출 - 뛰어난 디자인은 상품력을 제고하여 기업의 수익성을 개선함과 동시에 성숙시장 극복 ... 기존의 것을 거부하고 새로운 가치를 창조하는 독창성 을 디자인 이념으로 설정 애플은 Think Different 라는 디자인 철학으로 혁신적인 디자인의 제품을 개발해 수 차례의 경영위기에서 ... 포인트로 인식 『Feel Good』 마쯔다 (Mazda) 의 감성디자인 제조업체들이 패션 기업들과의 비즈니스 제휴를 통해 감성적가치를 높이고 고부가가치화 『Easy to Use』 마쓰시다
어떻게 위기와 역경을 극복하고 새로운 비전을 만들어갔는지에 대한 생생한 사례들을 담은 책. ... GE, IBM, 인텔, 스타벅스, 마쓰시타 전기(현 파나소닉), 유니클로 등을 만든 리더들이 어떤 상황에서 어떤 목적으로 어떤 질문을 던졌는지, 그리고 그 질문 커뮤니케이션을 통해 ... 경영의 신이라 불리는 마쓰시타 고노스케는 혹독한 질책 후에 질문을 던지는 방식으로 상대의 감정을 이끌어낸다. 노무라 가쓰야 감독은 멤버의 동기부여에 초점을 맞춘 질문을 던진다.
재개 1960년대: 3사업부제 실시, 체제 강화, 고도성장기에 편승 1990년대: 미국 MCA매수 – 국제화 및 사업의 소프화 로의 전환 계기마련 마쓰시다의 위기와 극복 1970년대 ... 못한 마케팅 최고라는 지나친 자신감과 안일한 기업운영 할리데이비슨 위기극복 할리 오너스 그룹(Harley Owners Group, HOG) 운영 - 동호회 형식으로 고객의 결속력 ... 위 기 와 극 복 마쓰시다 연혁 1918년 '마쓰시다 전기 기구 제작소' 창립 1935년 '마쓰시다 전기산업 주식회사'로 변경 1950년대: 2차대전 전후 재벌지정으로 사업 중단되었다가
LIG투자증권 안수웅 리서치센터장은 “1970년대 이후 세 차례의 엔고를 겪으며 비용 절감과 기술력 향상으로 위기를 극복했던 도요타는 급격한 수요 감소를 처음 겪었고 대처가 늦었다” ... 현대차 LG전자 포스코 뜀박질 소니, 마쓰시타, 노키아, 모토로라, 도요타, GM, 신일본제철 주춤 이름만 들어도 ‘세계 최고’ 이미지가 절로 떠오르는 글로벌 기업들이지만 올해 세계시장에서 ... 리서치센터장은 “아날로그 TV는 비슷한 기술력을 가진 많은 부품업체에서 브라운관을 사다 쓰면 그만이었지만 디지털 TV로 넘어가면서 LCD 기술이 TV 회사 경쟁력의 핵심이 됐다”며 “소니, 마쓰시타
일본 마쓰시타 전기의 회장인 마쓰시타 고노스케는 이렇게 말한다. “마쓰시타 전기는 인간을 만드는 회사입니다만, 아울러 전기 제품도 만듭니다.” ... 위기나 기회, 모두 준비된 자에게는 두려움의 대상이 되지 않는다고 생각한다. 하지만 매너리즘에 빠져 그대로 현실에 안주하면 위기만 찾아올 뿐이다. ... 한계점을 극복하는 자세 그것이야 말로 성공을 갈 수 있는 한걸음 자세가 아닌가 생각한다. 이제 형식의 틀을 벗어나고자 한다. 그리고 신뢰를 쌓아야 한다.
마쓰시타 고노스케 사후, 너무도 많은 것들이 바뀌었다. 그들은 본질을 너무 바꾸어버린 것은 아닐까 하는 생각이 든다. 그래서 위기에 빠진게 아닐까 하는 의문이다. ... 마쓰시타의 브랜드는 ‘내쇼널’ ‘파나소닉’ ‘JVC' '빅터’ 등이 있다. 마쓰시타는 지금 파나소닉으로 사명이 바뀌었다. ... 그렇다면 공장을 하는 나도 무조건 싸게 만들어야겠구나, 이게 가난을 극복하는 길이구나 라는 생각을 했다는 것이다.
경쟁 수단을 모색하는 전환기 2000년대 이후 비용절감 등 경쟁력 강화를 위해 글로벌 생산시스템을 본격적으로 도입 원화 강세, 고임금 등 국내 고비용에 따른 원가경쟁력의 약화를 극복 ... 이들 제품의 유통과 마케팅에 협력 커피생산 농가 돕기 파트너쉽 체결 에티오피아 정부는 스타벅스에 대한 로열티 부과 면제 합의 현지 생산 및 해외 부품구매를 늘리고 있는 우리 이러한 위기에 ... 미 국 1980년대 중반 '기업혁명' 애플社 'iPhone 3GS' 대만 위탁생산 삼성전자 프로세서, SD램 도시바 플래시메모리, 디스플레이 1985년 플라자합의 이후 본격 확대 마쓰시타
이러한 시장의 변화를 그 동안의 성공 체험에 젖어 오래된 전략에 머무르지 않고 새로운 전략으로 무장하여 지금 현재의 또 다른 위기를 극복해야 할 때라 생각된다. ... 일본을 설명할 수 있는 장인정신의 대표인 진주왕 미키모토 고키치, 일본의 최고 경영자로 지금까지 유명한 마쓰시타 고노스케의 경영철학, 최근 일본의 고도 성장을 일군 유니클로의 창업자 ... ‘미니멈 라이프(minimum life)' - 필요 최소한의 생활 (요인 : 버블 붕괴등의 경험으로 위기의식 강함) 4.
대공황이 일어날 당시에는 이병철은 일본에 있었는데, 일본의 경제 위기를 보면서 느낀 것이 많았던 것 같다. ... 극복하지 못할 이유는 존재하지 않는다. 따라서 노력하는 사람에게는 이유 같은 것은 아무 문제도 되지 않는다. ... 이것은 앞에서 말한 일본 경영의 신인 네셔널 그룹의 마쓰시타에게 영향을 받지 않았나 싶다.
사례1) 마쓰시타전기 사례 지속적인 성장을 해오던 마쓰시타전기는 2001년 상반기, 사상 초유의 영업적자 387억 엔을 기록하면서 1천억 엔 규모의 설비 투자를 축소하였지만, 기업의 ... Packard 사례 HP는 기존의 프린터와 PC 제조업의 성장 한계성이라는 불황에 직면하여 종합인터넷 기업으로의 변신에 성공함. 1998년 매출과 영업이익의 지속적인 감소를 통한 불황을 극복하기 ... 한국 기업들은 인구가 5천만명이 안되는데다 저출산이 급속하게 진행되면서 국내 시장만으로는 살아남을 수 없다는 위기감에서 일찍부터 해외로 눈을 돌렸다.
하지만 당시 900명에 불과했던 연구 인력은 오히려 2400명으로 늘리면서 위기를 극복하게 된다. ... 삼성 SDI의 PDP제품은 세계 시장에서 일본의 마쓰시타와 한국의 LG를 누르고 1위를 차지하고 있다. ... 순항을 하던 삼성에 최근에 큰 위기가 닥쳤다. 바로 삼성 특검법이다.
고용보장을 통해 임직원들의 회사에 대한 헌신적 노력과 서비스 정신을 유도하였다. 9.11사건으로 항공업계가 전례 없는 침체에 빠졌을 때도 한 명의 직원도 해고하지 않고 경영위기를 극복하였다 ... 경영의 신 ‘마쓰시타 고노스케’는 90년대 Panasonic을 제치고 Sony가 세계 시장을 잠식해 나가자, 경직된 기업문화로 인한 기술개발의 한계를 느끼고, 창의적인 기업문화로 기술혁신의
그리고 위에서 말한 마쓰시타의 정신, 기업문화를 만들어 가고 실패 속에서 위기를 극복해 나가는 모습“ 들이다. ... 마쓰시타 고노스케와 마쓰시타 기업 분석 1. 마쓰시타 고노스케 약력 2. 경영전략 3. 경영구조 4. ... 마쓰시타 기업문화 1. 마쓰시타 고노스케 약력 마쓰시타 고노스케는 그의 부인 말대로 평범한 사람이었다.
대공황 역시도 금본위제 때문에 위기극복을 하지 못했다는 것이 중론이므로 쉽게 금본위제로 돌아가지는 않을 것이다. 세계 대공황, 86쪽 / 진 스마일리 저. 유왕진 역. ... 마쓰시타 고노스케처럼 가난을 정복하기 위해서 투자를 하는 것도 아니고 고용을 늘리기 위해 투자하는 것도 아니다. 개인에게 부가 돌아오지 않는 사회가 되었다.
Matsushita 2008 년 글로벌 경제 위기에 대한 Matsushita 의 극복 방안 글로벌 경제 위기의 영향 ▪ 2003 년 이후 확대해 왔던 수익성이 세계 경기의 급락으로 ... 수익 악화에 직면 ▪ 수출 비중이 큰 Matsushita 의 경우 오랫동안 지속되온 엔高와 함께 경제위기라는 이중고에 직면 글로벌 경제 위기의 극복 방안 ▪ 선택과 집중으로 비효율을 ... 이중고 극복 → 강도 높은 방어전략 ( 인력 감축 , 설비투자 감축 , 생산관련 비용 감축 ) ▪ 불황은 위기이자 호기이다 !!!
오늘 날은 겉으로 보기에는 환경적 재해나 정치적 고난을 극복한 태평성대의 모습을 띄고 있지만, 안으로는 수 많은 기술, 정치, 사회문화의 변화를 극복하고자 하는 기업의 고군분투와 경쟁으로 ... 경영의 귀재라는 마쓰시타 고노스케가 산하에 이에야스를 연구하는 부서를 설치했다는, 얼른 보기에는 기이한 현상도 이런 맥락에서 생각하면 충분히 이해가 된다. ... 오로지 남이 견디지 못할 일을 참고, 남이 할 수 없는 일을 성취시킨 인내, 고난과 위기 속에서 배양된 지혜, 판단력 ? 행동력 ? 조직력이 그를 천하인으로 끌어올린 것이다.
그러고선 위기극복 대안으로 “반일 근무제를 통해 생산량을 반으로 줄일 것”, “월급은 전액을 지급하되, 휴일에는 전 직원이 재고품 판매영업에 나설 것”을 지시했다. ... 이처럼 생산은 반으로 줄이고, 휴일에도 세일즈에 나선 덕분에 마쓰시다전기는 2개월 만에 재고를 모두 처분하고 다시 정상화됐다. ... 웬만한 불황에도 절대 직원을 해고하지 않는 마쓰시다식 경영철학은 이후 일본 기업의 전통으로 자리 잡았다. 최근에는 기업들의 일자리 나누기가 지방자치단체까지 전파됐다.
어떠한 위기가 닥치고 내 정신이 지쳤을 때, 머리가 아닌 마음에서 나 스스로를 믿어준다면 그만큼 큰 후원자는 없을 것이다. ... 다섯 번째, 마쓰시타의 세 가지 은혜 부분을 읽었을 때는 부정적인 자신에 대한 인식을 파악하고, 나는 할 수 없다고 좌절을 하고 성장을 멈추는 이들에게 희망이란 것을 줄 수 있을 듯하다는 ... 예를 들어, 경제적인 면에서 부담을 느껴도 그 덕분에 그걸 바탕으로 나는 더 열심히 힘을 내서 극복할 수 있다는 거다.
그는 마쓰시타 고노스케·혼다 쇼이치로와 더불어 일본에서 가장 존경받는 ‘3대 기업가’로 꼽힌다. ... 아이디어는 과제 극복의 5%에 지나지 않는다. 아이디어의 좋고 나쁨은 어떻게 실행하느냐에 따라 결정된다”고 말한다. ... 그는 분초를 다투는 위기상황에서 단순 명쾌한, 그러나 쉽게 달성할 수 없는 거창한 목표를 설정하여 긴장감을 연출했다.
