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1. 조직개요와 전략

가. 회사 개요
대한항공은 1969년 3월 1일에 창립한 항공사로서, 여객, 화물, 항공우주, 기내식, 기판, 호텔, 리무진 등의 다양한 사업을 전개하고 있다. 이중 전체 사업의 점유 매출액이 96%에 달하는 항공운송사업(여객운송, 화물운송, 정비용역, 교육수입, 건물임대 등)이 대한항공의 주된 사업이라고 할 수 있다. 수송 실적으로는 2010년 영업보고서 기준으로 여객이 2,274만 명(국제선 1,498만 명, 국내선 776만 명)이고 화물이 180만 톤(국제선 166만 톤, 국내선 14만 톤)을 기록하였다. 2010년 기준으로 총 수입이 114,605억 원에 달했으며, 이 중 노선 수입이 101,643억 원, 부대수입 8,536억 원, 기타사업수입이 4,426억 원을 차지하고 있다. 그리고 대한항공의 직원은 일반직원이 24%(4,750명), 기술직원 26%(5,133명), 객실승무원 27%(5,224명), 운항 승무원 11% 등의 비율로 총 19,475명의 인적 자원을 보유하고 있다.

<중 략>

그 주된 원인으로 꼽았다.28)또한 2011년 8월에 있었던 대한항공 조종사 노조와의 기본급 인상 논의에서도, 노조는 18%의 기본급 인상을 주장하였으나 기업측은 다른 직원들과의 형평성을 이유로 4.1%의 기본급 인상을 고집하였다.29)항공 산업에서 조종사들이 고 숙련이 필요한 직종이며 육성에 무척 많은 비용이 들어간다는 점을 고려해 볼 때, 대한항공의 조직 단위 성과급은 이러한 특수 직종 직원들에 대하여 추가적인 보상을 제공하지 못하는 한계점을 보이고 있다. 이러한 무차별적 성과급은 앞서 제시한 사례들처럼 조직 내 고 숙련 직원들에게 불만을 일으키고 있으며, 인재 유출로 이어질 위험을 갖고 있다.

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