금호아시아나 다각화전략과 유동성위기-대우건설케이스중심으로-

소개글

금호 아시아나의 다각화전략을 통한 성장과 스포츠 마케팅을 통해 브랜드 이미지 제고등을 다루고, 2006년 대우건설M&A에 따른 내부경영자간 갈등, 유동성위기가 어떻게 생겨났고 문제점은 무엇인지, 그리고 금호아시아나의 대응방안에 대해 분석한 내용입니다.

목차

1.금호아시아나 소개

2.금호아시아나 성장

3.브랜드 이미지 구축

4.대우건설 M&A 유동성위기

5.대우건설 재매각 원인 및 문제점

6.금호아시아나의 대응

7.시사하는 점

본문내용

• M&A의 리스크
- 재무적 리스크
금호아시아나의 대우건설 M&A는 “새우가 고래를 먹은격”이라 종종 비유되곤 했다. 이는 표면적으로는 금호 그룹에서 대우건설을 M&A하는 것으로 볼 수 있지만 동종산업인 금호산업과 비교했을 때 대우건설의 자산규모는 2배가 넘는다. 매출규모로는 4-5배가 넘는 그룹을 인수하는 것이다. 그만큼 금호그룹은 대우건설의 규모로 인해 큰 비용을 지불할 수 밖에 없다. 6조 6천억원의 자금을 들이지만 이 중 4조원이 투자자에게 의존하게 되고 투자자에게는 2009년 12월 32500원의 풋백옵션을 부여한다. 이는 금호아시아나에 1년 이자비용만 4천억원이 넘게 든다. 그리고 2008년 3월 대한통운을 4조를 들여 연이어 인수합병하게 된다. 그런데 이시기 글로벌 경기침체에 따라 금호아시아나의 유동성 악화 문제가 심화된다.

- 사업적 리스크
대우건설인수시 금호건설과 대우건설을 합쳐야 할지 말아야 할지가 금호아시아나의 전사적차원의 이슈였다. 그런데 회사에서도 이 두 계열사간의 사업적, 재무적 차이로 인해 결국 두 기업간 M&A는 하지 않는다. 하지만 이는 한 기업에서 두 개의 건설 계열사를 운영함으로 사업운영 관리에 어려움을 겪게 되고, 대우건설 인수 당시 목적이었던 시너지 효과 창출을 하지 못하게 된다.

4) 대우건설 M&A문제점

• 무리한 풋백옵션
대우건설 인수 컨소시엄으로 6조 6천억원을 제출하고 실제 6조 4천여억원의 자금을 들여 본협약을 체결한다. 하지만 금호아시아나 내부자금은 2조 4천억원으로 나머지 4조원의 막대한 자금을 재무적투자자와 전략적투자자에게 끌어온다. 하지만 인수가격 주당 26260원에 복리 9%수익률을 더한 32500원이라는 기준가격에 만기 2009년 12월에 풋백옵션을 부여한다. 이는 물론 대우건설의 해외수주 증가와 건설사간 시너지효과를 예상한 옵션이었다. 그런데 대우건설은 주가는 글로벌 경기침체와 금호아시아나의 유동성위기가 겹쳐 소폭상승에 그친다. 그리고 현재 주가 13000원을 고려할 때 옵션 처리 부담 금액은 4조 5천억원에 달한다. 이는 대우건설이 재매각되도록 만든 가장 큰 원인이다.

• 무리한 대한통운 M&A
대우건설에 막대한 자금을 차입했음에도 불구하고 2007년 1월 대한통운 인수 계획을 발표한다. 국내 물류업계 1위 기업으로 인수자금은 4조원에 이른다. 인수당시 금호아시아나 그룹은 ‘육상운송의 알토란’ 기업인 대한통운을 품에 안게 될 경우 그룹 계열사간 시너지효과가 클 것이란 입장이었다. 하지만 대우건설을 인수한지 얼마 되지 않은 상태에서 의욕만 앞세워 지나치게 ‘몸집 불리기’에만 치중하는 것 아니냐는 지적도 많았다. 그리고 대우건설과 대한통운을 1년6개월 동안 인수함으로 10조원이상의 자금을 들여 유동성 문제를 심화시키는 요인이었다.

• 오너십 경영 - 의사결정문제

참고 자료

없음