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목차

Ⅰ. 개요

Ⅱ. 기업 정보혁명
1. MDSS의 실례
2. 커버스토리(Coverstory)
3. 세일즈파트너(Sales Partner)
1) 세일즈파트너의 목표
2) 세일즈파트너의 역할
3) 세일즈 파트너의 접근 방식

Ⅲ. 기업 경영자혁명
1. 버어남의 이론에 대한 비판
2. 기업 및 경영자의 사회적 책임
1) 기업유지 및 발전에 대한 책임
2) 종업원에 대한 책임
3) 이해관계자에 대한 이해조정의 책임
4) 후계자양성의 책임
5) 공해에 대한 책임

Ⅳ. 기업 문화혁명
1. 부를 창조하는 기업문화
1) 규칙만들기와 예외찾기이다
2) 구성하기와 해체하기이다
3) 개인과 공동체의 조화이다
4) 외부세계를 안으로 끌어들이기이다
5) 빠른 과정을 동시화하기이다
6) 업적에 따라 능력평가하기이다
7) 기회는 누구에게나 주어져야 한다
2. 각국 기업문화의 분석
1) 미국
2) 일본
3) 유럽
3. 각국 기업문화의 종합

Ⅴ. 기업 디지털혁명

참고문헌

본문내용

Ⅰ. 개요

프로세스의 리엔지니어링은 기업이 하는 것이 아니라 사람이 하는 것이다. 프로세스를 리엔지니어링함에 있어서 ‘무엇’을 할 것인가를 더 깊이 생각하기 전에, ‘누가’할 것인가에 주목할 필요가 있다. 실제로 리엔지니어링을 수행할 사람들을 어떻게 선발하고 조직화하는가 하는 것이 리엔지니어링 성공의 실마리이다.
리엔지니어링 프로젝트를 이끌어갈 팀의 조직은 리더, 프로젝트 매니저, 프로세스 오너, 팀원, 그리고 스탭으로서의 운영위원회와 차르 등으로 구성되며, 이들은 이러한 조직체제하에서 각자의 독특한 역할을 수행하게 된다. 먼저 리더는 리엔지니어링을 시작하게 한다. 그는 조직 안팎을 뒤집고 위아래를 뒤흔들며, 사람들로 하여금 리엔지니어링이 초래하는 근본적인 붕괴를 받아들이도록 설득할 수 있는 충분한 영향력을 가진 고위 경영자를 말한다. 리더는 프로세스 관리자를 지명하고, 프로세스 관리자는 차르의 지원과 운영위원회의 후원하에 프로세스를 리엔지니어링 할 팀을 소집한다. 리더의 가장 기본적인 역할은 비전을 제시하고 동기부여자로 행동하는 것이다. 리더는 전체적인 리엔지니어링 노력에 권한과 동기를 부여하는 영향력 있는 고위 경영자로서 리엔지니어링을 수행할 수 있도록 실시 조직을 지원하고 독촉하고 리엔지니어링에 유리한 환경을 조성해야한다. 또한 프로세스의 리엔지니어링을 책임지고 있는 프로세스 관리자(process owner)는 기업 내에서 명성과 신뢰, 영향력을 지니고 있는, 일반적으로 라인에 대한 책임이 있는 상위계층의 관리자이어야 한다.
만약 리더의 일이 전체적인 차원에서 리엔지니어링이 일어나도록 만드는 것이라면, 프로세스 관리자의 일은 리엔지니어링이 부분적인 차원에서, 즉 개별 프로세스 수준에서 일어나도록 만드는 것이다.
관리자의 업무는 리엔지니어링을 수행하는 것이 아니라 그것이 수행되게 하는 것이다. 관리자는 리엔지니어링 팀을 구성하고, 이 팀이 일을 할 수 있도록 만드는 데 필요한 모든 것을 준비해야 한다. 그는 이 팀이 필요로 하는 자원을 획득하고, 관료주의의 간섭을 막고, 프로세스와 관련이 있는 각 기능 집단의 관리자들의 협력을 얻기 위해 노력한다.
또한 프로세스 관리자는 팀에게 동기를 부여하고, 자신감을 고취시키고, 조언을 한다. 그는 팀의 비평가, 대변인, 감시자, 연락책의 역할을 한다. 리엔지니어링 팀 구성원이 그 조직에 있는 동료 작업자들이 달가워하지 않는 아이디어를 만들어 내기 시작하면서, 프로세스 관리자는 이 팀의 구성원에게 쏟아지는 비난, 원성으로부터 팀 구성원을 보호한다. 프로세스 관리자는 팀이 리엔지니어링을 수행하는 데에 집중할 수 있도록 만든다.

참고 자료

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배순훈(2000), 디지털 정보혁명과 기업의 대응전략, 한국철강협회
배기수(2010), 경영 소유자가 기업문화에 미치는 영향, 한국세무회계학회
허래소(2011), 기업문화유형이 구성원의 태도와 행동에 미치는 영향, 호남대학교
Burnham J 외 1명(1979), 경영자혁명이론, 이화여자대학교