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기업 혁신 전략

I. 개념 정리1. 비전 만들기 ( VM : Vision making )VM 은 조직의 바람직한 미래상을 제시하고 기업에게 목표와 장기적인 운영에 대한 방향을 제공해줌으로써 경영프로세스의 기본조건을 변화시키는 경영혁신 기법이다. 따라서 VM은 기업의 특정부문이 아니라 전사적 차원에서 영향을 끼치는 근본적인 경영혁신 기법이다. VM 은 새로운 기업이념을 바탕으로 마땅히 있어야 할 기업의 미래 모습과 거기에 도달하는 시나리오를 제공해준다. 그리고 기업의 현재와 미래를 연결시켜주는 고리로써 기업이 추구해야 할 가치를 제시해주고 이를 토대로 조직 구성원들간에 공감대를 형성해준다. 또한 이를 통해 조직에 활력을 불어넣어주며 직무에 의미를 부여해주는 역할을 수행한다.VM 은 조직의 창설 단계 뿐만 아니라 조직의 전체 라이프사이클에 걸쳐 조직의 방향을 재설정하거나 완전히 새롭게 변신할 수 있도록 하는데 꼭 필요한 경영혁신 기법이다.VM 은 환경의 불확실성이 증가하면서 분석 일변도적인 태도로부터 직관이 중시되고, 안정적 환경속에서 형성된 패러다임 전환이 필요해지면서 근래 더욱 각광을 받게 된 기법으로서 경영혁신의 종착점이 아니라 출발점이 된다.2. 리스트럭처링 ( RS : Restructuring )리스트럭처링은 기업의 경쟁력 강화와 비전달성을 목표로 전사적 차원에서 미래 사업구조를 근본적으로 재구축하려는 경영혁신 기법이다. 이는 급변하는 글로벌 경쟁 환경의 변화 속에서 기업이 생존과 성장을 위해 제시한 미래의 비전을 사업구조 차원에서 구체화시키는 방법이다. 비전이 기업의 추상적인 미래 지향점이라면 리스트럭처링은 이러한 비전을 달성할 수 있는 해답을 사업구조의 재구축을 통해서 제시하는 경영 기법이다.리스트럭처링은 도입초기에는 LBO(인수할 회사 자체를 담보로 금융기관에서 대출 받은 자금으로 기업인수)나 전략적 제휴까지를 포괄하는 개념으로서 M&A를 적극적으로 활용하여 사업단위를 재구축하는 전략을 의미하였다. 그러나 일본에서는 「리스트라」라는 용어로 변형되어 경영합리화, 사업계획의 성격을 지닌다.7. 경쟁전략 ( CS : Competitive strategy )경쟁전략이란 1980년대 초반에 등장하여 현재까지도 전략부문에서 가장 많이 사용되는 기법으로써, 경쟁이 일어나는 기본영역이라 할 수 있는 산업 내에서 유리한 경쟁적 지위를 확보하기 위해 기업이 추구하는 전략을 기획하는 기법이라 할 수 있다.따라서 경쟁전략은 독자적 경쟁대상을 갖는 사업부 수준에 적용되는 경영혁신기법으로 기업의 장기적 수익성을 결정하는 공급자, 구매자, 대체품, 잠재적 진출기업 및 기존기업 등 5개 경쟁요인을 분석하여 산업 내에서 상대적으로 유리한 경쟁지위를 확보하는 기법이다.8. 영점기준예산 ( ZB : Zero-based budgeting )영점기준 예산계획이란, 일찍이 회계학분야에서 많이 사용되어 오던 개념이기는 하지만, 1961년 미국 국방성에 도입된 PPBS(planning, programming, budgeting system)제도에서 그 기원을 찾을 수 있다.영점기준예산은 예산을 편성할 때, 과거 수치를 물가변동률로 조정하여 새로운 예산을 수립하던 종래 방식에서 벗어나 조직이 장래 추구하는 목표를 세우고 이를 달성하기 위해 새롭게 예산을 편성하는 방법이다. 이와 같은 영점기준 예산계획은 그 목적상 경영활동 중 계획활동에 속하는 것으로써 예산이라는 기능차원에 적용할 수 있는 경영기법이다.9. 신인사제도 ( NP : New personnel planning )신인사제도는 전통적인 연공서열적 인사시스템에서 능력위주 시스템으로의 전환을 통하여 기업 비전에 부응하는 인력을 적극적으로 육성, 활용함으로써 급변하는 경영환경에 대응하도록 하는 경영 기법이다. 이는 인재 육성과 직능개발, 인재의 적재적소 활용, 적극적인 평가 및 공정한 처우제도를 체계화하는 기법이다. 신인사제도는 기업비전을 실현할 수 있는 인사관리시스템 구축, 연공적 요소와 능력반영요소의 적절한 조합, 인재의 육성-활용-평가-보상의 토탈시스템화, 개인의 성장과 조직 발전의 조화 등을 그 핵심내용으기업의 조직구성원 모두가 품질관리의 실천자가 되어야 한다고 주장한다.또한 TQM은 품질을 최저비용으로 고객의 요구에 부응하는 것으로 정의하며, 고객만족을 강조하며 명확성, 일치성, 신속성, 비용, 인도 등 5가지 척도를 포괄하여 평가한다. TQM은 대부분의 작업이 예방을 통해 무결점화가 가능하다고 주장하며, 벤치마킹을 TQM활동의 하나로 본다. 또한 내부 고객아 모두 참가하는 것을 전제하며 팀웍에 의한 시너지 효과의 극대화를 추구한다.II. Boston Consulting Group 의 개념 정의1. Boston Consulting Group 의 경험곡선에 대한 개념 정의The Experience Curve - Reviewed - I. The ConceptCosts of value added decline approximately 20 to 30 percent in real terms each time accumulated experience is doubled.If the growth rate is constant, then annual physical volume grows at the same rate as total experience. Such cost declines are after removing inflation. They continue indefinitely as long as the growth rate continues.If the growth stops, costs continue to decline, but the rate of decline is cut in half each time the accumulated experience doubles.Such cost declines do not occur automatically. They require management. In particular, added investment is required in an amount commensurate with the marginal copetitors made them downsize and outsource high-cost manufacturing activities. Organizationally, layers of management were collapsed and individual business units made smaller, all to get the company closer to its customers and its managers closer to employees. Useful as this restructuring was, it was only a correction, a catch-up to competitive realities.Real advantage requires of management something uniquely active and not easily achieved. Consistently greater speed in making management decisions, in developing new products and in delivering orders to customers ahead of the competitor creates that advantage. Fast-response companies are also likely to have lower costs and be more innovative than their competitors.The best analogy for this kind of highly competitive management comes from the Air Force, which studied why certain pilots consistently won dogfights in wartime. Their findings were that winners complete the so-called O.O.D.A. loop■- the cycle of observation, orientation, decng faster than its competitors. When manufacturing people join the product development team, the new product and the process to make it can match, eliminating later redesign and retooling. When new orders enter the plant's production schedule directly, customers get their shipments faster.Typically, less than 10 percent of the total time devoted to any work in an organization is truly value-added. The rest is wasted because of unnecessary steps or unbalanced operations. A few, multi-functional working teams perform better than many departments that separately handle and slow down information. New product development is usually authorized by top management in big, discrete projects, but is done better in a continuous flow.Fast-response companies not only have marketing advantages, but also tend to have lower costs because when production materials and information move through a company's operation quickly, they collect less overhead and do not accumulate as inventory. Also, the company 아니다.

경영/경제| 2001.12.15| 15페이지| 1,000원| 조회(822)

경영, 기업, 혁신, 기법

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