종래형업태론과 매니지먼트론의 종언

목차

1. 점포생산성과 매니지먼트의 관계
2. 종합품종 양판 대기업 4社의 생산성 문제
3. 세븐일레븐의 생산성 모델
4. 생산성 통합공식으로의 계측
5. 판매 수량 비례진열을 도입하기 위한 입구

본문내용

점포생산성의 발본적 개혁으로 재편경쟁의 원점을 재구축하라

소매업을 포함한 산업에 있어, 영속적인 근본적 과제는 [일하는 사람들의 생산성을 높이는 것] 밖에 없다.
생산성은 일반적으로 1인 (8시간노동)당 매출이익액, 인시(人時)당의 매출이익액으로 계산되고 있다. 생산성은 노동시간당의 부가가치액을 나타내는 것이기도 하다.

1. 점포생산성과 매니지먼트의 관계

인시당 매출이익액을 작년보다, 그리고 타점보다 높이는 것이 가능한 점포, 그것를 위한 작업종류, 작업방법과 매니지먼트 조직 및 방법을 만드는 것은, 경영미션 제1항이다.

세계 최고 수준의 평당 매출과 낮은 수준의 점포이익

그러나 일본에서는 점포경영의 과제라고 하면, 특이하게도 업태와 그 내용, 즉 상품구성과 상품구색만 살짝 바꿔 치기를 하고 있다.
그렇기 때문에, [팔리는 상품, 혹은 인기상품을 구색하고, 부진재고를 배제하면 점포의 경영문제는 해결된다]라고 생각했다.
대부분은 그러한 문제인식에서 경영이 실행되어 왔다고 해도 좋을 것이다. 본 원고에서는 일본의 세계 최고 수준인 평당 매출액 (평균 300만엔/년)이 인적생산성과 점포의 이익으로 이어지지 않고 있다는 것을 증명하고, 그 해결책을 제안한다.
점포경영의 진정한 문제는 업태문제가 아니다. 업태가 시류에 맞는다면 경영이 잘 되고, 그렇지 않다면 안 되는 것이 아니다. 업태라는 것은, 평당 매출액을 정하는 그릇일 뿐이다.
문제는 경영과 작업의 내용이며, 경영문제의 본질은 인적 생산성이다.
인적 생산성, 즉, 인시당 매출이익액의 상승이 없는 한, 산업의 진보는 없으며, 경영의 장기 지속도 성장도 없다. 이와 함께 국민생활의 향상도 없다고 할 수 있다.
인적 생산성의 레벨이, 그 나라의 임금(국민소득)을 결정하기 때문이다.

단가하락으로 드러난 소매업의 낮은 생산성

도표①은 가계가 점포에서 구입하는 596품목(소분류 품종)의 단가의 장기변화를 나타낸 꺾은선 그래프이다.

참고 자료

없음